All articles by Nick Holt – Page 10
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KTM加快步伐
KTM发展迅速，现在还要提高生产量。Nick Holt参观了奥地利马蒂希霍芬的制造厂奥地利摩托车制造商KTM拥有宏伟的计划，要到2020年之前，把年产量从目前的160,000辆提高到200,000辆。同样，公司还要增加新的生产线，大范围改善装配操作中的人工劳动。公司马蒂希霍芬工厂的总体装配车间目前拥有4个独立的生产新，下个月将会有第5个生产线加入。装配程序非常灵活，没有专用线，每个都能生产任何车型，从小型两冲程的越野赛车到大容量V-对运动跑冒险级别摩托车。从一个车型转换成另一个车型需要大概一个小时来更换模具和零部件；最大的差别在于行路车型和越野车型，前者具有更高的技术功能和作业内容。每个生产线都有16个工作站，每个站点平均有两位工人。小型分布装配部门、给料组合部门（比如前叉和转向头）在这些站点服务，对主要组建流保持在合理的水平非常关键。有趣的是，所有的工人都有望制造任何一个车型。培训这些工人需要两年的时间，才能让他们完成从第一阶段到最后一个阶段的操作，因此他们明白每一个工作站的装配操作和流程。 KTM’s engine facility produces both two- and four-stroke units开发核心竞争力公司另一个有趣的特点就是垂直一体化。这种理念的核心元素就是高适应性，能够设计并制造具有高质量性能的新车型，并迅速推入市场。因此，KTM已经发展了场内核心竞争力。在收购了WP悬吊系统和组件公司之后，就有能力生产自己的框架、排气集管和悬挂装置，在这个领域具备了极大的。公司现在越野摩托车方面有3个构架，在行路摩托车方面有9个构架。有了这些构架，公司可以生产45种车型，加上各种选项和地区不同需求，公司能够生产200中变体车型，这是生产规划变得异常复杂。KTM还制造自己的辐条轮 — 这种型号的车轮质量极高，这反映了品牌强大的越野实力的传承。他们在这个领域每年生产100,000辆摩托车，每部车都是由45人团队手工操作而成。每个轮辐都是手工安装到轮毂上，在检测完平衡之后，并用特殊的自动化工具给轮辐加固。 KTM's Mattighofen plant currently operates four lines, a fifth will be added in the next few months发动机装配KTM发动机装配厂在一个独立的建筑物内，具有两个主要生产线，配有很多小型分部装配站。生产工艺复杂，拥有10个不同的发动机型号，包括二冲程和四冲程燃烧循环，单缸和两缸配置。发动机型号有行路和越野应用两种设计，每一部发动机在重量、功率输出和性能上都超过同类产品。设计驱动理念使零部件的共性减少。机械工厂使发动机装配中自动化水平最高的部分，具有19个Heller CNC，完成发动机外壳、气缸和气缸盖的机械操作。这些都是人工输送到机械里 — 气缸盖则是一次两个。有一个转台把外壳用一个特殊的夹具固定到加工摊上，自动操作完成。在操作过程中，操作员把成品零件从转台另一端移开，再装上发动机外壳。机械加工包括扭转气缸盖的头部和底部，定位气门导管、座椅、凸轮轴和密封圈。手工加工质量控制非常关键，而且每一批机加工件都要经过彻底检查。每一部发动机装配仍然需要大量的人工劳动，每个机加工件都需要手动去毛刺，要非常小心不去损坏机械加工面。在发动机组件到达主要装配线之前，要完成大量的分布装配操作。第一步就是发动机箱。这需要在发动机外壳两边安装大量的密封圈和轴承，在完成机械加工之后使用自动化第二高的工艺。 One of the four KTM assembly lines at Mattighofen为了小心安装轴承和密封圈，就需要两个专门工具 — 一边一个，一左一右。在与机械加工相似的流程里，发动机箱被安放到自动化冲压机里面的转台上；机器在一次操作中就现场冲压组件，如果人工操作，那么操作时间会更长，错误的风险会更大。如果压力适合零部件，那么草原就准备下一对铸件。类似的（人工）分部装配站积累气缸盖，然后把合适的活塞安装到气缸上。这些零部件是在两个主要装配线上组装起来的。从理论上讲，每个装配线都能制造任何型号的发动机，但是实际上，第一装配线通常负责二冲程发动机，而第二装配线制造大部分两缸发动机。每个装配新能够容纳最多24个装配站 — 目前第一装配线拥有17个装配站，第二装配线拥有19个装配站。这种不同是根据所需发动机类型而定。有些发动机的组件比其他的要多。装配线上的第一个操作是安装曲轴和轴承；轴承座圈是在冲压之前经过预热的。操作员还需要测量铸件，以便安装垫片，实现曲柄上精确的轴端游动。每个铸件因制造材料的差别会有轻微的差别。等下一个传动装配线安装了，就会从外部供应商那里得到预装配件。密封剂实自动应用的，然后发动机箱就安装到一起。气缸加上活塞在预装配汽缸头之后也安装上来。每个站都有当天工作量生产规划，告知生产发动机的数量和型号。他们还有每个发动机的工具作业板，可以看到某些操作的装配指导。所有的发动机都要经过8个测试台中的一个，完成热试验。在二冲程发动机上，测试系统需要调整排气控制阀。在完成热试验之后，要更换机器润滑油和过滤器，保证发动机是全新的，阀门间隙要重新检查，如果需要还要调整。根据摩托车的型号安装发动机，像前链轮和加油系统（化油器、注吸器体、气箱）等组件要到发动机进入框架的时候才会安装。这是因为某些变体进路间距受限。 问与答：Martin Walkner，KTM发动机生产部长AMS：你们这里制造什么类型的发动机？Martin Walkner：我们生产10种类型的发动机；4种二冲程发动机，容量在50至300cc不等。这些大部分是越野竞赛款摩托车，但是他们也用于EXC车型上，这种车可以在道路上行驶。这里有6种4冲程发动机。你们为Husqvarna品牌生产发动机，这与KTM发动机不同吗？我们为Huasqvarna生产发动机。这些发动机从机械上来讲基本相同，只是在传统系统上有少许不同。我们生产所有KTM发动机和Husqvarna发动机，除了85cc单缸发动机，但是2018年开始我们这里也会生产这种发动机。要想生产85cc发动机，我们需要改变生产运作吗？不需要。我们要生产这种发动机，没有任何问题。这与125cc发动机非常相似，装配程序几乎一样。你们会为这些发动机型号而混合装配线吗？我们只有2个装配线，他们都能生产所有型号的发动机。在布局上会有少许不同；第二装配线上的运输车对生产两缸发动机来说有点长，因此在第一装配线上有一个特殊工作站来应付二冲程发动机。因此，我们在这里进行分割生产，第一装配线主要制造二冲程和LC4发动机，第二装配线生产RC8两缸发动机、450-500cc和250-350cc单缸发动机。目前的年产量是多少？今年的产量会达到130,000部，但是到2020年我们会提高产量至200,000辆。这是我们的计划；提高所有生产部门的产量，不仅仅是发动机。机械加工是发动机生产中唯一的自动化流程吗？是的。我们有19个CNC中心，完成气缸盖和发动机箱的加工。我们在装配线上有半自动化模具部门，主要是辅助工人工作。发动机装配上实现自动化非常困难；我们的发动机类型非常多。这些年，你们在模具和设备上的投资是怎么样的？我们每年都向不同的工具和设备上投资。我们有8个发动机测试台，而我们需要很多不同的设备才能把发动机连起来。而且我们在发动机箱预装配区域使用很多种工具，安装轴承和密封圈。不论什么时候我们要生产新的发动机型号，在装配和测试操作上都需要新的工具。我们对这里生产的发动机进行100%的热试验，因此我们需要快速地将不同型号的发动机连接到测试台上。这个工艺的瓶颈在哪里？所有的测试台都被沾满，因此这块算是瓶颈。为了改进这一点，你不得不决定添加更多的测试台，要么就要对一些发动机的可靠性实施100%的测试。这些是可行的，但是我们还没走到这一步。我们在不对制造进行大改变的同时，努力提高效率，提高产量。生产量不断提高，目前的生产有几个班呢？通常我们在装配线上实施2个班工作，在测试台上实施2个班、外加两人，以及1个晚班。很多都是根据主要生产而定的。
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ArticleKTM steps up the pace
KTM has grown rapidly and is now looking to increase production volumes. Nick Holt visits the firm’s manufacturing facilities at Mattighofen, Austria Austrian motorcycle manufacturer KTM has ambitious plans to increase output from its current 160,000 units to 200,000 units per year by 2020. As such, the vehicle-maker is adding ...
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À frente no transporte
A maior fábrica de caminhões da Mercedes-Benz está liderando novas tecnologias de produção e fazendo a transição para uma unidade de produção de para veículos comerciais pesados.Gerald Jank, diretor da fábrica Wörth para produção da Mercedes-Benz Trucks, tem muito a dizer sobre os desafios presentes ao produzir uma enorme variedade ...
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A la cabeza del convoy
La mayor planta de camiones de Mercedes-Benz está probando nuevas tecnologías de producción para convertirse en su principal planta de fabricación de vehículos comerciales pesadosGerald Jank, jefe de la planta de Wörth y de producción en Mercedes-Benz Trucks, tiene mucho que decir acerca del reto de producir una gran variedad ...
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保驾护航
梅赛德斯-奔驰旗下最大的卡车厂正在尝试新的生产技术，并转型成为重型商用车的主要制造厂。Wörth工厂厂长兼梅赛德斯-奔驰卡车公司董事长Gerald Jank认为，虽然工厂内开发了新的制造系统和工艺，但生产多种车型面临很多挑战。他说道，“首先需要的就是灵活性。卡车市场非常不稳定，乘用车的核心市场可能会动荡5-10%，我们的卡车核心市场能上下波动15-20%，因此生产真的非常需要灵活。在Wörth工厂，我们的产量可以调节在每年60至120,000辆。为此，我们在生产中使用3个不同的阶段。 Gerald Jank, Mercedes-Benz Trucks“首先我们的工人的工作时间非常灵活，在繁忙的时候会进行有偿加班，然后把剩下的时间攒在一起，等需求下降的时候再用。”“我们还有非常灵活的循环时间，因而能够根据需要延长或缩短产距时间，按照需求平衡产量。在需求非常高的时候，我们还会使用外包。”“我们的生产网络也非常灵活，在工厂之间转移生产，以满足有些市场的需求。这可以优化生产力。”Jank还强调，工厂有一套特定方法，可以在成批生产的时候也能生产卡车：“我们在主要车型生产上提供很多选择。举例来说，我们有400种颜色，18种轴距和200燃油组合。因此，我们想要为每个客户提供最好的方案，最高质量的产品。质量是我们工厂的关键价值所在，我们不会在这上面打折。质量就是我们车辆的根本。”一个强有力的供应链也是非常重要的，Jank说：“为了能够提供广泛的选择，我们需要大量的零部件，以及强大的供应商网络和供应链管理。我们把质量管理、供应商开发和物流合并城一个职能部门，管理整个供应链。我们在德国和国外大约有1,000个供应商。供应商到工厂的平均距离是350公里，我们这里物流状况就是每天有500多个卡车运送零部件。”“我们的供应战略覆盖准时化顺序和零库存两方面，直接从姊妹工厂和供应商那里运输过来。这里还有一个供应商园区。场内物流也是非常重要的，因为工厂里有1,000多个地点都需要零部件。” The team at Wörth are currently trialling the use of two advanced, service type robotsJank还强调在厂内开发并执行核心理念的重要性。他说，“我们实行卡车运营系统（TOS），我们的目标就是在场内经营上实行简单而稳定的程序。这就是要在现场的经营流动非常透明。我们有一个‘工具盒’方法和系统 — 即无库存，标准化，持续改进，等等 — 但是还有一个理念，在所有组织层面铺开。为了达到这个目的，我们必须要展示这种管理念，高管层做表率，还要通过我们的培训和现场管理。在这里，部门经理和工人看到简单的KPI，记录存在的问题和解决的方法。这样我们就能共享工厂所发生的一切，以及所有的改进。”自动化是推动生产效率和质量主要部分。Jank认同地说，“为了能够解决生产复杂性，同时又要六尺高质量水平，技术非常重要。我们的汽车车体修理厂的自动化水平非常高，利用机器人焊接单元和AGV来运输驾驶舱，还有自动化质量检测系统。我们还在新的项目中使用小型合作机器人，提高工作条件。”当被问到目前生产中遇到的最大挑战的时候，Jank说：“有很多挑战是互相关联的。我们的工厂现在还在转型阶段：Wörth仍然是梅赛德斯-奔驰旗下最大的卡车厂，但是产量却没有增加。工厂将会成为整个生产网络竞争中心。这就意味着，如果启动新的生产，就要在这里开发相关生产工艺。一旦通过测试和开发，这些工艺就能借鉴给网络的其他工厂。我们在这里讨论之后开发出来的很多东西都将在其他工厂中使用。”“我们还有一个庞大的CKD工厂，竞争力和经验都十足。我们会在这里开发CKD工艺，还会帮助其他工厂在CKD基础上生产卡车。”“增加跨界组件非常重要，Wörth工厂会发挥关键作用。因此，把所有的这些因素综合在一起，发挥生产厂和开发中心的作用，那么引导生产网络就是最大的一个挑战。”服务机器人项目因为工厂没有冲压车间，因此所有的切削和模板都是由其他戴姆勒工厂或外部供应商提供给Wörth厂。在车门装配区域，铰链和车门被安装到白车身驾驶室上，然后再喷漆。这可能看上去是先对简单的任务，但是这绝对是最关乎安全的一个，这样的车门及铰链的安装和固定要经过4个阶段。直到现在，这些操作还都是人工完成的，但是整个过程似乎效率很低，因此最后的紧固扭矩阶段已经实现自动化了。Wörth团队目前正在试用连个小型服务型机器人（由Kuka公司提供），来完成最后的拧紧程序。这些是先进的7轴轻型机器人，具有内部传感器和布线，只占线内的一点空间。安装了车门和铰链的驾驶舱被送到生产线上，驾驶舱的前段与前行方向成90度角。这样，铰链安装就会面向两个机器人，然后接触到驾驶舱车体的很多参考点，以便对梅花螺丝刀的位置进行校订和定位。接下来再把每个螺栓按照特定的顺序拧紧。所有的这些操作能够自动监控，数据也被搜集起来以供未来参考。在螺丝刀定位进入螺栓头的时候，每个机器人的行动从灵敏度和调整位置上几乎接近人类。机器人的设计便于与人类工人近距离接近，如果传感器检测到任何不正当接触，机器人就会停止，直到工作区域清除干净和安全。令人吃惊的是，这些复杂的机器人都能轻松应对。他们能够被置于学习模式，人类工人就会把机器人手臂人工完成一系列任务所需要的动作。机器人将“记住”这些动作，并准确地重复。Gerald Jank强调说，这些小型机器人实际上很容易变成，比汽车车体修理厂其他地方的大型工业机器人容易。当贝问道其他这种类型的合作自动化时，生产部主管Dr. Ingo Ettischer说，他们正在研究车体下密封作业，因为这种操作对人类工人来说是一种人体工学的挑战。自动化关键因素自动化的应用是梅赛德斯-奔驰能够为客户提供大量汽车变体，满足市场需求的关键因素。汽车车体修理厂生产的驾驶舱白车身就是全自动化，250多辆Kuka机器人焊接单元生产550个驾驶舱变体。每个焊接机器人经过变成，完成230种焊接操作，130辆无人搬运车在单元之间运输驾驶舱。每个驾驶舱被连接到可调节运输车上，适用于任何变体生产商。为了生产种类多样的变体，所有的设备在设计上都是灵活的。"我们的生产网络非常灵活，可以根据特定市场需求，在不同的工厂之间转移生产。这种方式优化了生产力。" - Gerald Jank, Mercedes-Benz Trucks所有完成的白车身驾驶舱都要通过线内自动化质量检测。驾驶舱被两个机器人抬到领线上，这里的机器人安装了可视系统检测，检测驾驶舱车身100个点；这个任务会在120秒内完成。这个结果会被附件质量控制室内的团队监控。超过紧密度容差的任何驾驶舱都要从生产线上移除，进行进一步调查，使用CMM和Zeiss“鹰眼”非接触式系统仔细检查，确定问题区域。汽车车体修理厂经理还负责质量控制区域，以保持连续性。减少书面记录工业4.0在所有工厂部门工艺开发商都是大主题。这与高效管理大量数据相关，无纸化系统就是其中的重要一部分。举例来说，在驾驶舱装配线上，目前所有生产流程每天能够产生50,000个清单，这些需要经过扫描储存称电子档案。尽管文件列表仍然在汽车制造厂广泛应用，但主要是因为他们相对简单，容易转移，但会产生额外的问题 — 每辆卡车的装配时间至少增加46分钟，仅仅是因为需要技工移动、检查、签收、核对并保存这些文书。在Wörth工厂，他们正在研究一个项目，让装配线上的工人们使用平板电脑和小型移动设备检测和签收运作程序，解除了打印材料和来回走动的必要。所有和车辆、运作、工人等有关的数据会自动保存，以便未来参考。唯一留下来的纸芯就是汽车规格表，这将陪伴车辆经过装配区的每个部门。 Assembly line workers use tablets and small mobile devices to check and sign-off the operations加快生产计划这个项目是全厂项目的以部门，是为了根本上改进数据管理的效率的。在Wörth工厂，生产计划的复杂度因生产变体数量的巨大而变得难上加难。目前的IT系统需要6个小时才能处理1天的生产计划。Jank解释说，正在开发新的IT系统，将这个过程缩减到1个小时。这个新系统将于2017年初上线。另一个值得一提的就是工厂里的线侧物流，为装配操作制造整套维修零件。Jank对他口中的“浪费管理”评论说 ...
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ArticleAt the head of the convoy
Mercedes-Benz’s largest truck plant is piloting new production technologies and transitioning into the lead manufacturing facility for heavy commercial vehiclesGerald Jank, head of Wörth plant and production at Mercedes-Benz Trucks, has much to say about the challenges of producing a huge variety of models in series production while also developing ...
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Reciclagem real
Em um circuito fechado, o projeto de reciclagem de alumínio inovador para a produção de veículos em série continua a se desenvolver.O programa RealCar (abreviação de: REcycled ALuminium CAR) tem como objetivo abordar dois grandes desafios atualmente enfrentados pela indústria automotiva, nomeadamente a sustentabilidade e redução de peso. O projeto ...
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Criando boas primeiras impressões
Optare constrói ônibus sob medida, mas a empresa enfrenta desafios semelhantes aos dos fabricantes de automóveis de alto volumePersonalizado não é necessariamente o termo que você associaria com o mercado de massa de transporte público, mas de acordo com o presidente da Optare, Graham Belgum, é um USP chave para ...
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Creando atractivo exterior
Optare fabrica autobuses a medida, pero la empresa se enfrenta a retos similares a los de los fabricantes de automóviles en gran volumenEl término "a medida" no suele ir asociado a la producción en gran volumen del transporte público, pero según el presidente de Optare, Graham Belgum, es una propuesta ...
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Reciclaje real
Continúa su desarrollo el innovador proyecto de reciclaje de aluminio en blucle cerrado para la producción en serie de vehículosEl programa RealCar (abreviatura de REcycled ALuminium CAR) ha tenido como objetivo hacer frente a dos de los principales retos actuales de la industria del automóvil: la sostenibilidad y la reducción ...
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真正的回收再利用
一项创新、闭合再生铝项目在一系列车辆生产中不断开发RealCar（是REcycled ALuminium CAR的缩写）项目要解决汽车制造业目前面临的两个主要挑战，即可持续性和减重问题。这个项目是Jaguar Land Rover, Innovate UK, Novelis, Zyomax, Norton Aluminium, Stadco, Brunel University,以及Innoval Technology之间合作进行的。项目的初级阶段里，JLR成功利用了特别开发的高强度铝合金（RC5754），这是从XE车型的车身构架回收来的废铝制造的。这听上去非常简单，毕竟很多OEM制造商都回收废金属，但是成功利用这种方法是有挑战的。 JLR has invested heavily in it production operations to create a closed-loop recycling process材料来源令人吃惊的是，采购足量的适当废铝本身就具有挑战性。JLR自己冲压车间提供的材料有限，而且很可能会减少，因为成本效率要求继续优化切削和冲压操作，以减少浪费。从汽车业以外采购废材料会有问题，因为铝合金对污染非常敏感，尤其是钢材的污染。为了解决污染问题，JLR已经在英国的11个冲压车间（分别在Halewood, Castle Bromwich和Solihull工厂）实施了严格的废金属隔离流程。JLR并不是第一家使用回收材料制造汽车的制造商 — Henry Ford据说就回收利用了储存ModelT木质地板的包装箱木材 — 但在废材料隔离方面投资巨大，在Halewood冲压车间投资了580万英镑（约合750万美元），建造了1.8公里长的输送带，用于把铝合金从钢屑中隔离。JLR公司里负责可持续性铝材战略、材料工程与车身设计的Adrian Tautscher描述了低排放车辆开发三大“支柱”：推进系统（混合动力、电动、氢燃料电池等），重量（材料）和寄生（空气动力阻力，电器系统）。Tautscher强调说，重量是JLR生产的焦点，因为它在车辆声明周期捏产生的总排放量评估非常重要，生产材料（钢材、铝材灯）占27%的重量，但只有1%的重量来自实际车辆制造过程。合金的评估JLR是车辆结构中铝材的重要使用者，而且使用这个材料之后极大降低了重量。Tautscher举例说，新款Range Rover Sport就比之前的车型建中420公斤，使回收铝的使用对汽车制造商的吸引力急剧上升。很多铝材和合金都经过评估，开发出重新熔融材料RC5754（替代原来的NG5754合金），其化学品性优化之后可以对再利用耐受，符合设计和生产要求，可以完成闭合流程。Tautscher解释说，高硅、铁合金经过评估，含铁高的合金会进行进一步评估。RC5754材料的开发需要一个工艺路线和原材料测试认证，这是与Novelis（铝片生产商和再利用生产商）合作进行，覆盖从废料回收、隔离、融化、碾压到抛光的整个流程。公司一直致力于封闭流程，向英国Latchford工厂投资600万英镑升级，添加了专门的熔炉，改造浇注系统，磁性分离和排水设备。工厂的生产力提高了20%.此外，Novelis公司还在德国Nachterstedt建立了一个回收工厂，据公司负责可持续性与回收利用开发的高级经理称，在投资2.5亿美元之后，工厂成为世界上最大的铝材回收中心。减少能源消耗和成本使用回收铝材的一个重要好处就是耗能要比用原材俩欧生产新材料低得多（最高能减少95%）。人们认为，有75%的铝在使用之后进行再利用。JLR的XE车型的车体机构有25%采用了RC5754，但是OEM制造商想要提高成分，而且还在其他使用更多模块化方法的车辆制造中使用，提高零部件的共性。虽然公司的目标是使用冲压车间回收来的材料创造封闭供应，正如之前提到的，最大的问题就是没有足够量的合格材料。Tautscher承认说，这是实现普及使用的限制因素。尽管JLR根据实例，在冲压车间开发了废材料分拣作业，但是这个过程非常困难。Tautscher称，他对这个方面一直密切关注，访问冲压车间，查看钢铁和铝材废料冲压品分离的细节过程。他说，再少的污染也无法容忍。车辆生命的终结，铝材的潜在来源除了JLR自己的冲压车间之外，还有潜在的材料来源，但是这里就有质量和稳定性问题。从其他废铝来看，汽车来源是最明显的解决方法，但是这个很不简单。车辆生命周期结束之后，理论上很好的材料来源，但是报废车辆拆卸之后进行钢铁和铝材零部件分离时，就需要更加严格的工艺和技术。事实上，现在的很多车都采用了混合材料结构，使回收使用过程更加复杂。而且，不是所有的铝合金都能兼容；Doran说，Novelis正在计划开发适合不同铝合金的回收方法，并提高成本节约。展望未来，非汽车废铝来源，如果能够保证质量和稳定性，可以予以考虑。走向循环经济与JLR合作，Innovate UK拿出一部分资金，帮助开发这种材料，设计以交易为基础的项目。为了更加持续性的交通工具，RealCar项目已经想办法实现采用“循环经济”带来的机会；这在本市上是从时下流行的“实施、制造、处理”理念背道而驰。经济发展提高了对制造品本来就很高的全球需求。这样一来，需求带动更多的材料资源的消耗，导致成本上升。因此，这样的项目就是寻找材料使用线性过程的替代方案。如果汽车制造业就是更多地利用回收材料的话，那么就需要开发更加复杂的车辆处理、拆解和回收技术。RealCar强调了我们能做的东西，但是在回收材料的使用上也提出了难题。目前，项目正在进入下一个阶段，因此需要更加关注供应链。Jaguar XE庆祝大型回收里程碑第一年 Jaguar Land Rover领导的研究项目，由Innovate UK提供一部分资金，开发了亿回收铝材为基础的合金，能够接受更高比例的回收材料。2014年，Jaguar XE成为世界上第一个使用高强铝合金的汽车，这个材料是与Novelis合作开发的 闭合铝材循环材料每年产量达到50,000吨。 Jaguar XE的铝加强车身外壳重251公斤，因此50,000吨的废铝材料相当于199,203辆XE车身外壳 RealCar铝材回收能够阻止500,000吨的二氧化碳进入大气 ...
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ArticleReal recycling
An innovative, closed-loop, aluminium recycling project for series vehicle production continues to developThe RealCar (short for: REcycled ALuminium CAR) programme has aimed to address two major challenges currently facing the automotive industry, namely sustainability and weight reduction. The project is a collaboration between Jaguar Land Rover, Innovate UK, Novelis, Zyomax, ...
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- 创造眼缘
Optare制造订制公交车，但公司面临与高产量汽车制造商一样的挑战订制似乎与大众市场公共交通设施没有什么必要联系，但是据Optare公司总裁Graham Belgum说，这是公司与公共交通设施供应商合作的重要资本。像低排放、低成本、优化乘客装载率这些标准当然重要，但是Belgum还强调“眼缘”的重要性；公交车的设计和外观对乘客很重要，对Optare大客户公司也很重要。整体车身设计公交车的外观和内在都需要同等的关注。为了实现这种“订制”，Optare公司的生产经营变得非常灵活。公司现在每年生产350辆汽车，拥有75个车型，多种小型车款；为此，公司必须在一些制造流程中采用非常灵活的操作。所有的变体都伪造一个基本的整体车身设计而制造，这就是方形焊接不锈钢管结构，不仅强劲，耐用，而且轻质，接上复合材料和铝板，就能呈现最后的车身外观。从视觉上看，这种设计非常基础，这种整体钢架是有当地专门的建造公司提供。车身维度必须要灵活，模块化设计能让不同长度的汽车更加容易生产。 Lightweight materials create the outer skin of the busesOptare公司在Sherburn（在Elmet）的工厂拥有两个主要区域；预喷漆地区和后喷漆地区。有趣的是，这里没有常见的产距时间，每个车辆的装配却都有一套预喷漆和后喷漆阶段（分别为9个小时和6个小时）。生产部长Nick Weller解释说，根据客户订单的不同，车辆制造的工作内容会有很大不同。因此，简单的方法就是在两个主要制造阶段都设有总体时间。Weller强调说，这样就可以在分配任务和员工时，实现更高的灵活性。产量基于销量，每周大约生产6辆公交车，过程中没有自动化设备，当你观察制造流程时，你就会明白为什么。最令人称奇的是，一辆现代公交车上所需要的电线和电子设备。公共交通工具可能看上去有些功利性，有些肤浅，但是Optare公司制造的公交车绝不这样。内部镶板上隐藏着几英里长的电缆和很多的电子控制装置，能够解决从照明到环境、安保和娱乐系统在内的所有东西；所有这些都会根据客户要求的贵和（和预算）而不同。预喷漆和后喷漆流程在预喷漆部门的车辆订单监控（VOI）系统中，制造一辆车需要14个阶段，按照特定的顺序进行：电器系统，然后是机械加工和液压元件。框架的孔径中填满了消音材料和隔热材料，所有这些材料都是手动切割的，然后用盖上非常轻质的铝和复合板，旋转和粘合，形成车辆的外层。在适当的地方用上零部件装备，在每个流程中都设有“门户”检测，维持质量控制。 All the buses are built around a basic integral body design; a welded stainless steel box section frame分别装配的公交车框架被安装在简单、可调节的轮式支座上，这样就能人力移动到后喷漆部门的生产线上。这样，车辆就安装了所有的电器和机械系统，以及外板。从这一点上讲，车辆已经准备好喷漆了。但是，和很多汽车制造操作一样，这个部分是一个瓶颈。这里有3个大型Junair喷漆房，每个都能容纳一个双层公交车。里面的墙上安装了电梯，能让油漆工根据公交车的长度移动自如。但是，单一颜色的预备、掩模、底漆、喷漆和烘干需要40小时，3个颜色就需要90小时。这是展示工厂灵活性的最佳实例；如果喷漆房被占用了，等待中的车辆就可以进入漆布部门（选择要安装的地板），或者区安装车轴。之后，喷漆房空出来了，车辆可以返回喷漆房。分部装配线将各种车轴安装在一起，然后再把Allison变速器安装到Mercedes或者Cummins发动机上。最大的挑战之一就是如何使公交车车身符合排放控制系统，以满足Euro 6标准。一旦喷漆过的车辆被送到后喷漆部门，所有的玻璃窗都会连接在一起；这个过程再需要6个小时才能完成。内饰和动力系统随后安装。越来越多的客户要求乙烯基标贴，很多都要覆盖整车汽车外部。整车要在工厂里检测，然后再送到Opatre自己的认证测试中心（Approved Testing Facility），那里有一个DVSA验车主任颁发车辆认证（Individual Vehicle Approval），保证车辆符合公共使用交通法律标准。回到工厂之后，公交车将进行液压试验，这一步被称作“客户肉眼”测试。基本上通过坐、站立、车内走动等乘客可能做的动作，在交付之前对车辆进行功能和表面问题的处理。未来的车型和技术公司目前正在进行两个新项目；双层公交车（Metrodecker），这是Optare公司在这个车段空白多年后的绚丽回归。Graham Belgum说，计划于9月末开始生产这个车型。Metrodecker一直在潜在客户群中进行评估，目前正在进行最后的设计调整。Belgum称，这个车型将使用与单层车型相同类型的模块、整体车身，都来自同一个制造公司。公司还计划开发一款纯电动公交车，其类型和可靠性适合密集的城市。Belgum说，公司计划要通过使用轻质整体车身结构来降低电池需要量。问答环节：Optare集团总裁，Graham BelgumAMS: 为了推动计划，你们是如何进行培训和招聘的，因为英国非常缺乏技术工程师？Graham Belgum（GB）：我想在工厂里培养一种动机文化，让经验丰富而技艺高超的员工推动培训，挖掘员工中的新人才。这个过程必须是动态的，因为我们生产车辆的三分之一是不同的变体车型。尽管我们拥有一些列标准操作流程，但是还是有很大差异，要求研发部工程师与生产线操作员合作，保证所有的升级或改造都能够完整理解，并且能够正确的执行。举例来说，Euro 6排放控制系统对我们的操作员来说就是一大挑战，因为这使车辆系统变得更加复杂。因此，对于我们的公交车而言，培训和开发都是一个动态过程。AMS：你们与技术部同事合作来发觉所需要的人才吗？GB：是的，目前我们这里有5个学徒。AMS：你们目前开发的新车型的重要性在哪里？GB：双层公交车占据50%的市场，而我们已经从这个车段消失了有一阵了。因此，如果我们大力发展这个部门，那么势必会占据这个部门的市场。Optare进入这个车段，将为客户提供另一个强有力的制造商，而且我们的订制方法将成为我们的优势。我们相信，电动车将会成为公交车市场未来的主打，而且如果伦敦需要双层电动公交车的话，我们希望Metrodecker成为他们的首选。电动车市场要崛起还需时日，但是我想让我们公司用最佳的产品占据最佳的位置。AMS：电动公交车的生产需要你们改变生产流程吗？GB：不需要，我们已经完成设计了，因此从制造传统的 ICE公交车到电动车是无缝接操作。我们对我们的产品采取了非常模块化的途径，因此在生产中会有很大的灵活性。最理想的是，每年生产至少150辆双层公交车。如果我们接到20辆公交车的订单，就会建立一个新的生产线，从已有的操作员和新员工中组件新的团队，而且还会引进更多工具。Optare 信息...Optare是英国城市公交车制造商，在Yorkshire建有现代装配厂，员工人数在350人左右。公司生产的公交车的特点是整体设计和高效柴油发动机，以及采用最新低碳技术生产的电器组件。工厂位于Sherbrun-in-Elmet，建于2011年11月，占地140,000平方英尺，产量能够满足国内市场和海外市场需求。Optare集团股份有限公司隶属Ashok Leyland（是全球领先的公交车生产商，是Hindjia集团的旗下公司）。
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ArticleCreating kerb appeal
Optare build bespoke buses, but the firm faces similar challenges to high volume car manufacturersBespoke isn’t necessarily the term you would associate with mass market public transport, but according to Optare president, Graham Belgum, it’s a key USP for the company’s work with public transport providers. Criteria such as low ...
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ArticleMoving the earth
Manufacturing excavators that can weigh up to 80 tonnes requires a surprising level of flexibility and agility in the production operationsAMS editor Nick Holt heads to Kamatsu’s plant in Birtley northern England, to find out from the company's UK manufacturing director, Paul Blanchard, the various lengths that the OEM goes ...
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Parceiros na produção
A Aliança Renault-Nissan prosseguiu com um ambicioso programa de lançamento de novos modelos e aumentos de volume em sua fábrica de ChennaiPegue uma fábrica, adicione dois fabricantes com duas filosofias de engenharia, multiplique a complexidade com diferentes plataformas e variantes com alvos de alto volume, e um par de lançamentos ...
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Exercício em eficiência
A famosa filosofia de melhoria constante da Toyota está bem representada em sua fábrica próxima a BengaluruÉ conhecido que todas as fábricas de automóveis estão monitorando continuamente os custos e eficiência, mas na fábrica (TKM) Bidadi da Toyota Kirloskar Motor houve uma verdadeira sensação de urgência revelada no detalhe dos ...
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Prácticas eficientes
La famosa filosofía de mejora continua de Toyota está bien representada en su planta cerca de BangaloreEs un hecho que todas las plantas de fabricación de automóviles supervisan continuamente los costes y la eficiencia, pero en la planta de Toyota Kirloskar Motor (TKM) en Bidadi ha habido un verdadero sentido ...
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Socios de producción
La Alianza Renault-Nissan ha desarrollado un ambicioso programa de lanzamiento de nuevos modelos y aumento del volumen en su planta de ChennaiPara ello, tome una planta, añada dos fabricantes con dos filosofías de ingeniería, multiplique la complejidad con diferentes plataformas, variantes y el objetivo de un gran volumen de producción, ...
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生产伙伴
雷诺-日产联盟在金奈工厂的新车型的推出和增产方面制定了雄心勃勃的计划 想想一家工厂里有家制造商，两个工程理念，很多种平台和车型变体，再加上高产量目标，还有几个很好的产品推出策略。AMS访问了Renault Nissan Automotive India（雷诺日产汽车印度公司）首席执行官兼常务董事Colin MacDonald，看看金奈工厂是如何满足这些挑战的。AMS：你们已经增加了生产班制，以满足市场对新款Kwid和redi-Go车型的需要。需求上的增长对生产速度或其他装配生产有什么影响吗？Colin MacDonald（CM）：我们在每个生产线上的生产力为40个工作每小时（jph），因此每个生产线都有3个班，每周工作6天，这样没我们（每年）生产大约480,000辆汽车。我们2016年计划生产更多的汽车，因此我们第一生产线要实行两班制，30jph；而第二生产线要三班制 — 这个刚刚实行 — 40jph。第二生产线生产车型的需求要比第一生产线高，因此我们已经提高了第二生产线的生产速度，需要加大生产。我们已经增加员工数量，我们必须准备三个班制的生产，以免将来会有变化。AMS：限制产量的因素是什么呢？ Colin MacDonald, Renault-Nissan IndiaCM：喷漆车间规定我们的产量。这里受到汽车车体通过涂层罐的速度的限制。我们确实拥有两个喷漆生产线，但是我们增加第三个汽车车体生产线，尤其是为了Kwid，使整个生产周期都变得复杂。这里的生产线几乎全部是人力完成，这是为了减低成本，因为价格在市场是非常敏感而竞争激烈的因素。为了在市场中获得成功，我们必须牢牢控制生产成本。AMS：随着产量的增长，Kwid汽车车体生产线是否会提高自动化水平？CM：我们的战略一直是“简单开始”，而这个工厂的自动化视屏很低，但是这个战略与日产其他地区的工厂没有什么不同，比如英国工厂。我们在那里开始生产时，手动操作也很多，随后不断引进自动化设备，以抵消不断增长的劳动力成本和数量。你们不会在我们工厂看到AGV，因为这在我们工厂的成本效益不高。AMS：你们在这里生产很多种车型，其中的挑战是什么？CM：我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难，而且因为我们的自动化水平很低，就不得不在培训上花费很长时间和精力。由于第二生产线的需求很大，我们把一部分Micra生产一道第一生产线（每小时大约10辆），但是平衡起来更加复杂，因为Micra零部件方面的工作比其他车型更少。因此，从生产力方面来看，这并不理想，但这是“必要必须”的。AMS：你们在两条生产线之间交换装配工人吗？CM：我们每个生产线都有一班工人，因此工人是在循环。如果我们需要更换生产速度，那么我们会在整个生产线内更换工人。达到400万辆的变化，就需要仔细管理，因为我们的劳动力成都很高。任何改动，我们都需要保证车辆生产质量。而且，需求水平也不平稳，我们有高峰时候，主要是因为我们向欧洲和中东出口（每年达到100,000辆）。这些市场有季节性，因此我们需要对不同的车型制造不同的数量，这非常棘手。我们一直要实现的一个目标就是稳定性，因此我们想要车型价格在两三个月内一直稳定。AMS：车型制造复杂性和需求变化会产生更长的停工期吗？CM：当然了。这是我们四大挑战之一。复杂性和需求变化对供应商和我们来说都非常困难，举例来说，我们车门装饰和座椅上不仅有一家供应商；不同的车型需要很多不同的供应商，因此他们还要应付变化的需求。我们的采购团队要完成的一件事情就是在供应商基地创造合理性。“我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体，这就是挑战。目前，我们使用14,000种零部件，应付其中的复杂程度非常困难” – Colin MacDonald, 雷诺-日产印度AMS：你们的重点是国内市场，还是创建出口中心？CM：如果你看看大多数原始设备制造商，他们大约花了15年才闯进了市场。雷诺和日产的计划非常远大，想要在短时间内完成，但是所需时间可能要比我们预想药厂，因为并没能完全理解印度消费者。需要学习的一点就是定期更换车型，以保住消费者的兴趣。在欧洲市场，我们可能每两年换车，有时候会每5年才换一次。因此，对印度的预计就非常不同，消费者喜欢经常更换品牌。向马鲁蒂铃木，还有最近的现代，市场占有率都非常高，而且以一些小型生产为代价，继续扩大市场二分。我们想要以Kwid车型挑战，而且证明这款车非常受欢迎，改变了这个车段的喜好。为此，其他雷诺品牌汽车也获得了连带利益。AMS：你们在生产CMF-A平台上做了很大改动吗？CM：最大的改动就是增加了新的（Renault Kwid）汽车车体生产线，我们不得不改动吊索，带着车体通过喷漆、底座和修饰部门。另外一个大的改动就是动力部门，制造全新3缸发动机。这需要我们制造一个新的工厂。我们浇铸气缸盖和气缸体，完成很多加工操作，以及发动机和变速箱的装配。我们主要使用雷诺柴油发动机（K9K）和日产汽油发动机。这是联盟协同效益体现，我们在印度生产K9K气缸盖和气缸体，以及曲轴，并出口到西班牙和土耳其的工厂。而且，我们还出口气缸体和曲轴（2ASDU），最初是出口到巴西，以后会出口到欧洲。AMS：这里生产的汽车本地化成分达到多少？CM：Nissan车型大约是80%，Duster大约70%，其中的最大不同就是Renault白车身零部件并没有完全本地化，因此Duster白车身零部件来自罗马尼亚，Lodgy的来自丹吉尔。Kwid预计会实现98%本地化，而Datsun redi-Go达到92%，这已经非常高了。我们一直努力降低成本，而对供应商来说，保证交付速度和质量是一件挑战。AMS：你之前提到，联盟为工厂制定了非常雄伟的计划。考虑到车型混合、需求变化、产量目标、新品牌的推出和供应商开发，生产是不是一定会变得非常复杂？CM：这里从来不会枯燥！我们需要鼓励我们的工人，让他们更加积极、因为跨部门工作并不容易。我们是独一无二大，因为我们工厂是联盟中唯一生产雷诺和日产两种汽车的工厂，我们意味着我们要融合日本和法国的方法和制造文化；我们没有经验可循。也许我们在这里所做的最大的事情就是创建了代表两个公司的管理团队，因为我们实际上在两个世界工作的；每个公司都有自己的制造方法 — 而且区别很大 — 我们需要很好地理解对方的工作，以便更好地融合在一起。将来，我们希望这个管理团队主要由印度同事组成。现在，我们需要把我们外籍团队的知识和经验传给地方的管理者手中，但这是一个长期的过程。 There is a heavy reliance on manual operationsAMS：你说雷诺和日产在汽车制造上的区别，您能说说这些区别吗？CM：我们的工厂有两个生产线，同时能够生产雷诺和日产汽车。车身构造的设计和制造完全不同，比如说，雷诺车身零部件的焊接夹具更加复杂，因此我们要格外用心，保证车体集合结构的正确性，否则在底座和修饰装配时就会出现问题。在过去几年里，我们一直综合这些制造部门。在过去的12个月里，我们已经综合了工程加工部门。因此，将来的新车型就可以在普通的联盟平台上制造，而且在车身结构等方面的普遍性就更高。AMS：你们是如何解决不同的装配生产的？CM：我们使用很多装备。不同品牌之间的固定零件和配件都不同，因此我们拥有不同的工具和不同的扭矩规格。折让我们的库存管理非常困难；我们从印度以外进口大约3,500中零部件，前置时间都不尽相同，因此对我们的供应链团队也是一个挑战。自从我们在这里开始制造以来，我们推出了新的车型和品牌，因此需要开发产品和生产方式。副总裁Jean-Louis TheronJean-Louis Theron是从雷诺俄罗斯工厂调来的，帮助在今年建立联盟工厂，并提高效率和质量标准，适应高产量生产。和印度许多一直工厂一样，该工厂的目前使用率地下，因此成本管理和生产力管理方面有很大压力。Theron指出，新的工厂还有很多要做的：“今年工厂很年轻，我们还在培训教育劳动力的阶段”。他说，工厂已经推出了两个车型（Renualt Kwid和Datsun redi-Go），但他承认，还是需要格外关注，今年还要花些时间来改进制造生产。 The Chennai plant has added extra shifts to meet ...