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    碳纤维的再循环之路

    2016-09-30T17:09:09Z

    在汽车制造中使用碳纤维的技术还处于初期阶段,但是2015 年,价值3.16 亿英镑的材料投入到垃圾场之后,对回收利用的探索已经势在必行 欧盟(EU)报废车辆指令规定,一辆新车中85%地材料必须是再生材料。碳纤维比较昂贵,根据生命周期评估(LCA),碳纤维的生产对环境的影响要比钢铁和铝大。金属的再循环路线已经相当成熟,而碳纤维的再循环只是刚刚起步。 2015年,全球共产生18,000吨的碳纤维垃圾,其中大约有1,600吨用来再循环。那一年,大约3.16亿英镑的碳纤维都被送到了垃圾场。 这是一种巨大的浪费,同时也失去了良机。再循环碳纤维几乎是原纤维的半价,对全球变暖的危害要低得多,而机械性能却几乎相当。 碳纤维再循环专家ELG Carbon Fiber公司常务董事Frazer Barner说:“如果碳纤维想要在汽车业的轻质路线上广泛使用,就要求碳纤维的成本每磅5-7美元。虽然在低成本碳纤维方面有很多规划,但事实上,只有再循环碳纤维才能满足目前的要求。” Recycled materials were used in Gordon Murray Design's CFRP-intensive iStream Carbon chassis 宝马公司是目前唯一使用碳纤维增强塑料(CFRP)进行高产量生产的汽车制造商 — 这个材料在i车型上广泛使用,少量用在7系列上。这样,宝马还是目前唯一在碳纤维再生中使用闭合回路的汽车,再生二次纤维的使用方法有3中。 在今年的JEC World会议上,宝马汽车概念项目经理Stephan Huber说:“很多人认为可持续性和碳纤维并不合拍,但是宝马认为这两者可以放在一起,这里没有矛盾。” 宝马公司从美国华盛顿摩西湖的SGL Automotive Carbon Fibers(ACF,与碳纤维制造商SGL集团的合资公司)采购碳纤维。这些碳纤维(完全是通过水力发电生产)被塞到粗纱或粗纤维当中卷上,然后送到ACF在德国瓦克尔斯多尔夫创业园区的第二个工厂,生成碳纤维预制品。这些预制品被运到宝马公司兰茨胡特和莱比锡的工厂。 两家工厂切割程序之后剩下的碳纤维残余物被送回ACF Wackersdorf,然后被切成小段,放入独立纤维中。 Huber继续说:“有些人称其为残余物,我们称为好材料。” 纺织机械记录这些纤维,直到这些纤维拧到一个方向,形成一个无纺材料,然后向各个方向堆放 — 主要取决于某个组件的性能要求 — 然后再缝在一起。 这个无纺材料然后浸入到树脂中,尤其适合平整零部件的生产,比如i3的顶棚。事实上,二次材料已经占到该车碳纤维的10%。 该制造商还开发了一种将二次纤维融合到模塑料板(SMC)的方法,这个材料应用于7系列的结构构件中。 此外,或许可以说是最重要的,宝马公司将要在热塑性颗粒中使用二次纤维进行注塑,而且开始在其他品牌车辆两不见的制造中采用这种材料 — 比如目前Mini Clubman里的中控载体。 这个零部件之前使用高分子增强玻璃纤维,占到大约30%的重量。与热塑性材料专家Akro-Plastic公司,以及内饰制造商Grammer合作,载体现在由PA增强和i车型残余碳纤维制造而成,占到10%的重量。这个零部件比玻璃增强纤维的重量轻15%,而且还更加强韧。重要的是,零部件可以使用相同的注模设备制造,而且价格也相同 — 据Huber,这是双赢。 ...

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    丰田力争第一

    2016-09-15T16:35:45Z

    丰田在日本是最大的汽车公司,遥遥领先于对手,但是在全球舞台上,已经陷入金牌争夺战,与通用还有大众集团一决高下。 2015年,全球丰田名下的汽车生产量接近870万辆,下降了290,000辆,使成为全球第一的计划泡汤了。虽然去年丰田品牌汽车在北美(达到284万辆)上涨了,但是在欧洲和亚洲的销量却下降了。集团的营业额增长了4.3%,超过28.4万亿日元,而净利润增长了6.4%,达到2.3万亿日元,这可能是因为每辆车的利润增加了,而且北美的Lexus和SUV销量非常高。尽管丰田品牌下Daihatsu, Subaru, Hino Truck的销量有下降,但是一年1,000万辆的销量还是可以保证的,然而要想让丰田品牌的销量达到1,100万辆以上,成为全球第一,那么还需要一个强势的推动和促进。 丰田名下,日本有4个汽车厂,以及6个全资子公司,下面的表格当中有详述。集团下还有8个组件工厂(主要是制造发动机、变速器和相关零部件),以及1个全资零部件子公司工厂。这些也在下面的表格当中。 在日本以外,丰田在所有汽车生产地区都有工厂。在北美,丰田制造Corolla, RAV4和Lexus RX350汽车,在加拿大制造铝合金轮毂;在美国拥有9个工厂,制造Avalon, Camry,Corolla汽车,Tacoma及 Tundra皮卡车, Sienna小型货车, Sequoia及Highlander SUV,还生产发动机、变速器、催化剂和转向系统。2015年,公司还一度生产了Venza跨界车(现在已经停产),该车在美国生产,并出口到俄罗斯。 在欧洲,公司在英国、土耳其、法国和杰克(后来成为与PSA的合资公司)拥有汽车厂,而且在英国、波兰拥有发动机工厂,在波兰还有一个变速器工厂。丰田还在俄罗斯、阿根廷、巴西、墨西哥、委内瑞拉、南非、中国、台湾、印度、印尼、马来西亚、菲律宾、泰国(一直到2017年)和澳大利亚生产汽车,而且在亚洲和非洲与当地的汽车制造公司合资进行全散件装配生产。 Following the Brexit vote, there has been much speculation on the future of Toyota’s UK plant 丰田公司计划2016年在全球生产1,020万辆汽车,与2015年的集团生产总量大致持平。总量中包括Subaru, Daihatsu(目前已经合并到集团旗下),以及Hino卡车。预计在2016年,丰田在很多新兴市场中的销量会有所下滑,尤其是泰国和印尼,但是在美国的销量仍然强劲。2015年,丰田在北美制造了200多万辆汽车,创历史新高,预计2016年也会相差无几。 公司最近正在调整全球制造足迹,新建了很多工厂;这些投资是真正意义上的全球投资,下面会有解释。投资项目的核心就是要安装Toyota New Global Architecture(TNGA) — 这是一款新的平台及制造系统,能够生产丰田C段和D段所有车型 — 并在这个平台上生产汽车。TNGA设备的投资已经在土耳其、北美、印度等地展开 — 这将成为全球平台。 亚太地区 印度 丰田在印度与Kirloskar Systems合资开办了一个柴油发动机厂。该厂耗子1,600多万美元,年产量达到108,000部;工厂将制造全球柴油(GD)发动机,成为第三个制造这种发动机的工厂,其余两个在日本和泰国。在汽车生产方面,丰田印度公司将逐渐从生产低成本平台的汽车,转向TNGA平台生产,这个平台还将进入土耳其、英国和美国。 Outside ...

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    小电机大前途

    2016-09-06T12:03:15Z

    在不久之后,市场中就会出现一款创新性电力传动机,在非公路车辆应用中不但可以节约空间,而且还能减轻重量。 美国一家变速器专门公司—Oerlikon Fairfield与英国的Ashwoods Motors合作开发了一款新型、超紧凑型设备,比现在的电机最高减负70%, 效率提高20%,将有刷直流电机或感应电机综合到变速箱里。这种创新性电力传动(还没有正式命名)综合了两家公司原有的产品 — 即Oerlikon Fairfield Torque Hub行星传动和Ashwoods公司的Interior Permanent Magnet(IPM)电机。 两家公司发表的技术论文中提到,该设备重76公斤,直径293毫米,长408毫米,能达到3846扭矩的输出转矩,最高制动转矩达到4807.5扭矩。最大功率为9千瓦,最高速度为62rpm。 这是因为在标准的双行星设计上使用了三行星比例。此外,这两项技术上还结合了电动停车制动,能够消除很多复制部件或成语部件 — 举例来说,在发动机、制动和变速器上使用通用轴 — 这项技术还能减少重量、成本和包装空间。 更宽泛的非公路用途 这些性能数据得到了Oerlikon Fairfield公司美洲地区Drive Systems工程部门(在印第安纳州的Lafayette)副总裁Dean Elmore的证实。他说,“Torque Hub产品已经广泛应用于非公路用途上,比如高空作业平台(AWP)等建设行业、采矿和农业机械上。但是综合了Ashwoods和Torque hub 产品,我们能够生产非常小型的点击,满足多有应用需要。”他还说,公司目前的电力驱动产品主要关注AWP,但是新电机的紧凑性使其能够应付铲车、小型挖掘机等机械。 A mostly manual assembly for off-highway products, the newly developed motor can easily be integrated Elmore认为“内嵌式永磁电动机独特的特点”对新设备的性能非常重要。在这一点来说,他承认使用Ashwoods电动机效果特别明显。他说,“Ashwoods电动机在行业内是新的,紧凑而精悍的结构,在转矩和效率上都超过了其他产品”。IPM的关键就是它结合了磁阻和永磁电机技术。前者的特点就是能够在不使用磁性的情况下产生转矩,而后者使用了稀土永磁体之后产生高气隙磁通密度,提高了转矩密度。 密封磁体设计 在成功综合了这两种方法之后产生的电机能够产生与永磁电机相等的转矩密度,但是使用很少的磁性材料,最高节省70%。其中一个方法就是将磁性材料嵌入到转子设计当中,消除了磁性从转子中剥离的风险。使用完全封闭磁性材料的另一个妙处就是非常环保,远离振动疲劳。 在Ashwoods公司IPM产品中,Oerlikon认为他们从一开始就开发具有高成本竞争力的市场而获益匪浅,比如越野车。而且,Ashwoods的设计有效抵制了普通的内置式永磁电动机理念的缺点,因为普通的内置式永磁电动机重量相对轻,电动机核的功能无法有效发挥,不能有效散去机械内产生的热量。Ashwoods电动机采用更好的空气玄幻技术,能够保持高效大功率运作。 但是Elmore对IPM电动机融合到产品,满足市场需求过程中所面临的挑战也是直言不讳 — 换言之,就是成本效益。他说,“IPM电动机广泛应用于汽车制造业,但是高性能意味着高成本。Ashwoods已经将IPM电动机定格为高成本、高程次,高成本效益的非公路应用。” 结合停车制动 ...

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    真正的回收再利用

    2016-09-02T11:13:14Z

    一项创新、闭合再生铝项目在一系列车辆生产中不断开发 RealCar(是REcycled ALuminium CAR的缩写)项目要解决汽车制造业目前面临的两个主要挑战,即可持续性和减重问题。这个项目是Jaguar Land Rover, Innovate UK, Novelis, Zyomax, Norton Aluminium, Stadco, Brunel University,以及Innoval Technology之间合作进行的。项目的初级阶段里,JLR成功利用了特别开发的高强度铝合金(RC5754),这是从XE车型的车身构架回收来的废铝制造的。这听上去非常简单,毕竟很多OEM制造商都回收废金属,但是成功利用这种方法是有挑战的。 JLR has invested heavily in it production operations to create a closed-loop recycling process 材料来源 令人吃惊的是,采购足量的适当废铝本身就具有挑战性。JLR自己冲压车间提供的材料有限,而且很可能会减少,因为成本效率要求继续优化切削和冲压操作,以减少浪费。从汽车业以外采购废材料会有问题,因为铝合金对污染非常敏感,尤其是钢材的污染。 为了解决污染问题,JLR已经在英国的11个冲压车间(分别在Halewood, Castle Bromwich和Solihull工厂)实施了严格的废金属隔离流程。JLR并不是第一家使用回收材料制造汽车的制造商 — Henry Ford据说就回收利用了储存ModelT木质地板的包装箱木材 — 但在废材料隔离方面投资巨大,在Halewood冲压车间投资了580万英镑(约合750万美元),建造了1.8公里长的输送带,用于把铝合金从钢屑中隔离。 JLR公司里负责可持续性铝材战略、材料工程与车身设计的Adrian Tautscher描述了低排放车辆开发三大“支柱”:推进系统(混合动力、电动、氢燃料电池等),重量(材料)和寄生(空气动力阻力,电器系统)。Tautscher强调说,重量是JLR生产的焦点,因为它在车辆声明周期捏产生的总排放量评估非常重要,生产材料(钢材、铝材灯)占27%的重量,但只有1%的重量来自实际车辆制造过程。 合金的评估 JLR是车辆结构中铝材的重要使用者,而且使用这个材料之后极大降低了重量。Tautscher举例说,新款Range Rover Sport就比之前的车型建中420公斤,使回收铝的使用对汽车制造商的吸引力急剧上升。 很多铝材和合金都经过评估,开发出重新熔融材料RC5754(替代原来的NG5754合金),其化学品性优化之后可以对再利用耐受,符合设计和生产要求,可以完成闭合流程。Tautscher解释说,高硅、铁合金经过评估,含铁高的合金会进行进一步评估。 RC5754材料的开发需要一个工艺路线和原材料测试认证,这是与Novelis(铝片生产商和再利用生产商)合作进行,覆盖从废料回收、隔离、融化、碾压到抛光的整个流程。公司一直致力于封闭流程,向英国Latchford工厂投资600万英镑升级,添加了专门的熔炉,改造浇注系统,磁性分离和排水设备。工厂的生产力提高了20%. 此外,Novelis公司还在德国Nachterstedt建立了一个回收工厂,据公司负责可持续性与回收利用开发的高级经理称,在投资2.5亿美元之后,工厂成为世界上最大的铝材回收中心。 ...

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    创造眼缘

    2016-09-01T11:19:40Z

    Optare 制造订制公交车,但公司面临与高产量汽车制造商一样的挑战 订制似乎与大众市场公共交通设施没有什么必要联系,但是据Optare公司总裁Graham Belgum说,这是公司与公共交通设施供应商合作的重要资本。像低排放、低成本、优化乘客装载率这些标准当然重要,但是Belgum还强调“眼缘”的重要性;公交车的设计和外观对乘客很重要,对Optare大客户公司也很重要。 整体车身设计 公交车的外观和内在都需要同等的关注。为了实现这种“订制”,Optare公司的生产经营变得非常灵活。公司现在每年生产350辆汽车,拥有75个车型,多种小型车款;为此,公司必须在一些制造流程中采用非常灵活的操作。所有的变体都伪造一个基本的整体车身设计而制造,这就是方形焊接不锈钢管结构,不仅强劲,耐用,而且轻质,接上复合材料和铝板,就能呈现最后的车身外观。从视觉上看,这种设计非常基础,这种整体钢架是有当地专门的建造公司提供。车身维度必须要灵活,模块化设计能让不同长度的汽车更加容易生产。 Lightweight materials create the outer skin of the buses Optare公司在Sherburn(在Elmet)的工厂拥有两个主要区域;预喷漆地区和后喷漆地区。有趣的是,这里没有常见的产距时间,每个车辆的装配却都有一套预喷漆和后喷漆阶段(分别为9个小时和6个小时)。生产部长Nick Weller解释说,根据客户订单的不同,车辆制造的工作内容会有很大不同。因此,简单的方法就是在两个主要制造阶段都设有总体时间。Weller强调说,这样就可以在分配任务和员工时,实现更高的灵活性。 产量基于销量,每周大约生产6辆公交车,过程中没有自动化设备,当你观察制造流程时,你就会明白为什么。最令人称奇的是,一辆现代公交车上所需要的电线和电子设备。公共交通工具可能看上去有些功利性,有些肤浅,但是Optare公司制造的公交车绝不这样。内部镶板上隐藏着几英里长的电缆和很多的电子控制装置,能够解决从照明到环境、安保和娱乐系统在内的所有东西;所有这些都会根据客户要求的贵和(和预算)而不同。 预喷漆和后喷漆流程 在预喷漆部门的车辆订单监控(VOI)系统中,制造一辆车需要14个阶段,按照特定的顺序进行:电器系统,然后是机械加工和液压元件。框架的孔径中填满了消音材料和隔热材料,所有这些材料都是手动切割的,然后用盖上非常轻质的铝和复合板,旋转和粘合,形成车辆的外层。在适当的地方用上零部件装备,在每个流程中都设有“门户”检测,维持质量控制。 All the buses are built around a basic integral body design; a welded stainless steel box section frame 分别装配的公交车框架被安装在简单、可调节的轮式支座上,这样就能人力移动到后喷漆部门的生产线上。这样,车辆就安装了所有的电器和机械系统,以及外板。从这一点上讲,车辆已经准备好喷漆了。但是,和很多汽车制造操作一样,这个部分是一个瓶颈。这里有3个大型Junair喷漆房,每个都能容纳一个双层公交车。里面的墙上安装了电梯,能让油漆工根据公交车的长度移动自如。但是,单一颜色的预备、掩模、底漆、喷漆和烘干需要40小时,3个颜色就需要90小时。 这是展示工厂灵活性的最佳实例;如果喷漆房被占用了,等待中的车辆就可以进入漆布部门(选择要安装的地板),或者区安装车轴。之后,喷漆房空出来了,车辆可以返回喷漆房。 分部装配线将各种车轴安装在一起,然后再把Allison变速器安装到Mercedes或者Cummins发动机上。最大的挑战之一就是如何使公交车车身符合排放控制系统,以满足Euro 6标准。一旦喷漆过的车辆被送到后喷漆部门,所有的玻璃窗都会连接在一起;这个过程再需要6个小时才能完成。内饰和动力系统随后安装。越来越多的客户要求乙烯基标贴,很多都要覆盖整车汽车外部。 整车要在工厂里检测,然后再送到Opatre自己的认证测试中心(Approved Testing Facility),那里有一个DVSA验车主任颁发车辆认证(Individual Vehicle Approval),保证车辆符合公共使用交通法律标准。回到工厂之后,公交车将进行液压试验,这一步被称作“客户肉眼”测试。基本上通过坐、站立、车内走动等乘客可能做的动作,在交付之前对车辆进行功能和表面问题的处理。 未来的车型和技术 ...

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    规划日本汽车业

    2016-08-12T16:52:39Z

    面临日元走高以及国内销量的下降,日本正在努力保持汽车生产网络相关的,高成本效益的世界地位 去年,日本一共制造了928万辆汽车,成为继中国和美国之后,全球第三大生产国。但是据日本汽车制造商协会(JAMA)称,总产量比前年下降了5%,原因是当地的汽车需求量下降了。 在总产量中,最大块(783万辆)还是汽车。但是这与1990年995万辆的汽车产量,以及2007年的994万辆不可同日而语。据分析公司IHS Automotive相信,日本的汽车产量会在2020年以前达到900万辆,但是公司负责日本和韩国地区的经理Masatoshi Nishimoto预测,这需要一个条件,就是“日元兑美元要保持在120元”。 这是因为,日本在2015年出口汽车458万辆,仍然是出口大国。因此,日本对汇率波动非常敏感。在本文写作过程中,日元兑美元达到102元。今年2月,一度回落到120元,但是此后却强劲反弹,6月份英国投票脱欧之后,又一次飙升。 7月份,JAMA给东京政府施加压力采取行动。JAMA在一次声明中称,“公司非常担忧最近外汇市场的动荡”会使行业“不稳定”。声明中称,“我们相信,日本政府非常有必要对形式采取快速的响应措施”。 IHS公司的Masatoshi称,日元走强将会影响日本制造商的出口战略。他预测,如果日元继续走强,那么日产和本田等公司要将北美工厂的一部分生产搬回日本的计划就无法继续进行下去,因此,国内生产100万辆的目标就会泡汤。 随着美国市场达到饱和水平,日本的制造商希望通过从日本向美国进口来填补空缺,而不向美国工厂投资提高产量,保持平均90%的工厂利用率。日本工厂的使用率也在下降,IHS预计,平均利用率为80%。但是,如果日本制造商在日元走强的情况下并不打算从北美挪回生产,IHS预计,到2020年,使用率会下降到80%。 Kei cars are the most popular vehicle in Japan but last year sales slid 18% to 1.5m 国内市场缩水 日本需要对出口进行预测。去年,当时汽车市场在去年出现4年来的第一次下降,达到505万辆,降幅9.3%。影响降幅的最大因素是kei-car销量的下降,这是对日本极其特殊的汽车,而且是在当地工厂生产的。这种小型迷你车的销售得到了低税率的支持,因此成为日本最受青睐的车型。但是,去年的销量却下滑了18%,只有150万辆。 HIS分析,其中有两个原因:一个是去年4月,kei-car的税收上涨了,第二是Mitsubishi和Suzuki公司控告kei-car在燃油经济测试中作弊。 在这种情况下,5月份,日产公司利用了Mitsubishi财务不稳定状况,收购了34%的股份。日产削减成本的名声让南部城镇Mizushima有些恐惧,这里是日本第六大汽车制造商Mitsubishi旗舰工厂所在地。有报道称,日产有可能会关掉工厂。Automotive News称,当日产首席执行官Carlos Ghosn在1999年上任时,就计划关掉日本的5家工厂。 看上去,公司并没有钱建厂,或者对老厂进行扩建。HIS公司的Masatoshi说,“在2025年之前,预计不会有大型投资或提高产量”。 在丑闻之后,kei-car估计不会再一次站到主导地位。Masatoshi说,“我们预计,这款微型车不会重新回到占据40%市场份额的状态”。 他认为,日本的汽车制造商会极力将小型车(但不是迷你kei汽车)的生产带到墨西哥去(本田和日产已经在墨西哥建厂,而丰田计划在2019年建厂)。HIS预测,日本的制造商会在泰国制造小型车,解决那里生产力低下的问题。 高技术未来 HIS认为,日本汽车装配的未来在于高技术汽车。Masatoshi说,“这会帮助日本积累剪短技术,长期保持就业率。” 举例来说,日本刚刚引进了氢燃料电池汽车,已经从原型阶段进入小规模生产阶段。最高调的就是Toyota Mirai汽车,该车是在Motomachi工厂生产的。工厂位于名古屋附近爱知省的丰田汽车城内,是10个工厂之一。工厂建于1959年,据丰田公司称,这是日本第一个专门生产乘用车的工厂。 从2014年底开始,工厂使用专门的设施生产Mirai汽车,该设施曾经用于生产另一款高技术神话,Lexus LFA超级跑车。工厂生产还不算量产,每天大约生产3辆,在生产500辆LFA之后就封顶了。 LMC Automotive公司的分析师预测,生产混合动力车、电动车和燃料电池车会变得更加重要。LMC公司负责亚太地区动力传动的经理Methin Changtor说,“政府已经严格执行环境规定,提高燃油效率,并降低污染排放,使很多车型调整使用混合动力系统。” 据LMC公布的数据,去年日本制造了722辆燃料电池汽车。公司预测,今年这种车的产量会增长达2,500年,到2020Ian会达到10,000辆。Changtor称,燃料电池车受到日本政府“零排放社会”规划的青睐。 去年,纯电动车的产量达到16,256辆。LMC预测,今年的产量会达到37,000辆,到2020年会达到100,000辆。 2009年,日本政府用税率鼓励和补助金的方式,推进“清洁能源”汽车规划。现在,日本有630万辆这种环保汽车,占汽车总量的8.1%。 据JAMA公布的数据,混合动力-汽油汽车,比如Toyota Prius,是最受欢迎的汽车,去年共售出960,000辆。其次是嵌入式混合动力车,出售15,000辆。有趣的是,日本仍然将“清洁柴油”当作环保策略,去年出售154,121辆。 ...

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    广撒网,多捞鱼

    2016-08-12T16:27:23Z

    虽然梅赛德斯投资对国内工厂进行现代化改进,但是最大的扩大生产是在德国以外 在德国,梅赛德斯-奔驰经营三个汽车工厂 — Sindelfingen, Bremen和Rastatt — 以及两个箱型货车工厂 — 在Düsseldorf,主要的Springter工厂,在柏林附近的Ludwingsfelde生产特殊版汽车和转化版汽车。近年来,所有的工厂都在大力投资,改进德国的发动机、变速器、底座零部件和冲压件的制造厂 — 比如,Kueppenheim 工厂于2016年投资1.7亿欧元,新建了Schuler六段式车身冲压线。此外,附近的匈牙利的汽车生产不断增长,以支持匈牙利和德国的生产,梅赛德斯还将在波兰建立发动机工厂;投资5亿欧元,生产将于2019年开始。 虽然梅赛德斯投资现代化和国内工厂,但是在德国意外的投资更为大手笔,扩大生产;这种情况会一直延续到2016年7月末。虽然梅赛德斯担心欧洲汽车市场恢复会减缓,但是公司已经决定,要在匈牙利建立第二家汽车厂。目前,梅赛德斯公司在Kesckemet的工厂年年产量达到180,000辆,主要生产前轮驱动B级和CLA轿车和旅行车,或者是列装车。梅赛德斯现在新建的工厂要生产前轮和后轮驱动汽车。据公司称,这个工厂具有高度灵活性和数字化,是根据工业4.0的原则建造的,是未来工厂的模型。但是,新工厂虽然采用现代自动化生产技术,但是梅赛德斯匈牙利还会增加2,500个工作岗位,而工厂已经在匈牙利雇佣了4,000人。 Vitoria, Spain, is understood to be the first plant within the Mercedes network to use LED-based technology to carry out automatic paint inspection 现在还没有定论要生产什么车型,但是变体车型主要基于MFA平台生产,加强已经在匈牙利扎根的B-级和CLA车型,以及梅赛德斯前轮驱动平台(MRA)生产的车型。新建的Kesckemet工厂将于原来的工厂一样,与梅赛德斯在德国南部的工厂密切合作,利用地区广泛供应商基础。梅赛德斯匈牙利工厂将得到超过15亿欧元的投资,但是还没有敲定什么时候开始生产。 公司在亚洲还有全散件加工厂网络,主要是在印度和越南,而且在南卡罗里纳州的Ladson对西班牙生产的零部件进行再装配,并以Metris品牌在北美出售。不排除在美国Metris进行全部制造的可能性;Sprinter在美国销售的前几年,就采取了拆解和再装配线路 — 这个现在已经成为全新的制造工厂,正如下面所谈。 长期以来,梅赛德斯在自身工厂的生产无法满足需求时,会使用合约制造。为了减少对高成本的德国的依赖,为了在汇率与避免各国对整车进口的惩罚性关税之间寻求平衡,梅赛德斯逐渐扩张其全球生产网络。 长期以来,梅赛德斯在自身工厂的生产无法满足需求时,会使用合约制造。举例来说,2012年梅赛德斯将100,000辆A-级汽车制造外包给芬兰的Valmet,为期五年;这份合约在2016年结束,并换成生产GLC SUV,原因是Bremen的产量吃紧。为了从2017年初生产GLC,Valmet已经开展了大型现代化项目,安装了250个ABB机器人。据报道,这将是芬兰制造部门最大规模的机器人安装。澳大利亚Magna Steyr还在生产G-Wagen,而印第安纳South Bend的AM General公司每年装配12,000辆R-级旅行车-MPV跨界车,只在中国出售。该厂制造Humvee军用车;R-级汽车的生产从Tuscaloosa工厂搬出来,以便集中生产C-级汽车和SUV。虽然中国的需求平衡了R-级汽车生产,但是产量并不能与运输工具和中国专用生产设备的成本持平。与日产公司建立合资公司,生产A-级汽车,CLA和GLA车型 — 很可能还有其他变体 ...

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    生产伙伴

    2016-08-01T16:28:18Z

    雷诺- 日产联盟在金奈工厂的新车型的推出和增产方面制定了雄心勃勃的计划 想想一家工厂里有家制造商,两个工程理念,很多种平台和车型变体,再加上高产量目标,还有几个很好的产品推出策略。AMS访问了Renault Nissan Automotive India (雷诺日产汽车印度公司)首席执行官兼常务董事Colin MacDonald,看看金奈工厂是如何满足这些挑战的。 AMS :你们已经增加了生产班制,以满足市场对新款Kwid 和redi-Go 车型的需要。需求上的增长对生产速度或其他装配生产有什么影响吗? Colin MacDonald(CM):我们在每个生产线上的生产力为40个工作每小时(jph),因此每个生产线都有3个班,每周工作6天,这样没我们(每年)生产大约480,000辆汽车。我们2016年计划生产更多的汽车,因此我们第一生产线要实行两班制,30jph;而第二生产线要三班制 — 这个刚刚实行 — 40jph。第二生产线生产车型的需求要比第一生产线高,因此我们已经提高了第二生产线的生产速度,需要加大生产。 我们已经增加员工数量,我们必须准备三个班制的生产,以免将来会有变化。 AMS :限制产量的因素是什么呢? Colin MacDonald, Renault-Nissan India CM:喷漆车间规定我们的产量。这里受到汽车车体通过涂层罐的速度的限制。我们确实拥有两个喷漆生产线,但是我们增加第三个汽车车体生产线,尤其是为了Kwid,使整个生产周期都变得复杂。这里的生产线几乎全部是人力完成,这是为了减低成本,因为价格在市场是非常敏感而竞争激烈的因素。为了在市场中获得成功,我们必须牢牢控制生产成本。 AMS :随着产量的增长,Kwid 汽车车体生产线是否会提高自动化水平? CM:我们的战略一直是“简单开始”,而这个工厂的自动化视屏很低,但是这个战略与日产其他地区的工厂没有什么不同,比如英国工厂。我们在那里开始生产时,手动操作也很多,随后不断引进自动化设备,以抵消不断增长的劳动力成本和数量。你们不会在我们工厂看到AGV,因为这在我们工厂的成本效益不高。 AMS :你们在这里生产很多种车型,其中的挑战是什么? CM:我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体,这就是挑战。目前,我们使用14,000种零部件,应付其中的复杂程度非常困难,而且因为我们的自动化水平很低,就不得不在培训上花费很长时间和精力。由于第二生产线的需求很大,我们把一部分Micra生产一道第一生产线(每小时大约10辆),但是平衡起来更加复杂,因为Micra零部件方面的工作比其他车型更少。因此,从生产力方面来看,这并不理想,但这是“必要必须”的。 AMS :你们在两条生产线之间交换装配工人吗? CM:我们每个生产线都有一班工人,因此工人是在循环。如果我们需要更换生产速度,那么我们会在整个生产线内更换工人。达到400万辆的变化,就需要仔细管理,因为我们的劳动力成都很高。任何改动,我们都需要保证车辆生产质量。 而且,需求水平也不平稳,我们有高峰时候,主要是因为我们向欧洲和中东出口(每年达到100,000辆)。这些市场有季节性,因此我们需要对不同的车型制造不同的数量,这非常棘手。我们一直要实现的一个目标就是稳定性,因此我们想要车型价格在两三个月内一直稳定。 AMS :车型制造复杂性和需求变化会产生更长的停工期吗? CM:当然了。这是我们四大挑战之一。复杂性和需求变化对供应商和我们来说都非常困难,举例来说,我们车门装饰和座椅上不仅有一家供应商;不同的车型需要很多不同的供应商,因此他们还要应付变化的需求。 我们的采购团队要完成的一件事情就是在供应商基地创造合理性。 “我们在每个生产线生产5种车型 — 还有变体,这就是挑战。目前,我们使用14,000种零部件,应付其中的复杂程度非常困难” – ...

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    效率实践

    2016-07-28T10:21:34Z

    丰田公司不断进取的理念在Bengaluru 附近工厂里体现得淋漓尽致 人们普遍认为,所有的汽车制造厂都在不断加大对成本和效率的控制,但是丰田基洛斯卡汽车公司(TKM)Bidadi工厂里,却处处透着找到改进经营流程的迫切感。 像印度很多工厂一样,公司苦于产量与利用率巨大差距的 (210,000 vs. 75,000 upa),但是采取了积极措施,将效率最大化,并削减成本。这样就对每个操作细节、每个部门、每个生产领域都进行了仔细检查,并重新录入数据,通过分析和对比,找出所有的弱点。丰田公司里的所有这些步骤都冠上了日本名字“Kikikan”,大概是“紧迫感”的意思。 第一工厂和第二生产部门高级副总裁Raju Ktkale说,工厂里的工人是改善经营、提高效率的重中之重。他强调说,这个过程需要工厂的每一个人的努力,所有生产操作领域的工人。 The Bidadi plant will build new models including the new Innova Crysta 关注成本 在“Ohbeya”工作室里,工厂副总经理Vishwanth Sharma说,已经启动了成本节约革新(CRI)。这件工作室的功能就是搜集所有生产数据,提供一个工厂所有部门的生产目标、成本和效率。这种方法所能够提供一直被忽视的细节,并解释这些被忽略了的目标是如何影响其他部门的。这还有助于让人们看到那些方案是行之有效的,并取得了哪些成绩。对那些未实现的目标,也能看到问题的各个细节。比如,如果目标发生变化,那么原因是什么,是否需要调整方案或者重头来过。 工厂最大的焦点就是固定成本,固定成本占到整个工厂成本的30%。据Sharma称,这个过程中的关键就是要吸收每年通胀成本。场内成本包括以下几个方面:直接材料(钢材等),简介材料(PPE等),能源,劳动力和折旧。 平顺而简单的操作 Biadadi工厂实行的CRI程序拥有3个支柱:平顺(在生产、操作和质量上保证稳定性);瘦身(减少大量的操作和设备);简单(减少复杂性)。在发展应用这些方案时,要发给各个部门。 “我们正在对第一工厂进行升级改造,到目前为止,我们已经向该项目投资了4亿印度卢布(约合590万美元)。生产操作上会出现大的改变,能够与第二工厂齐平。我们计划在2020年之前结束这个项目。” – Raju B Ketkale, TKM 在回顾所制定的目标时,他们首先采取的方法就是“先听坏消息”,然后检查并批评。这个方法最能激起积极性,并且最有用。 在高度重视细节的方面,最为突出的例子就是能源效率(Slim)。看看需求和供应方面,比如压缩空气,应用于整个工厂的动力工具。数据能够显示个别部门(对压缩空气)的需求,建立高峰和低谷图式,并会标出稳定需求。而且还会体现哪些方法能够节省能源。有可能是压缩空气系统的完整,或者是浪费使用(不必要的操作)。 劳动力也要经过详细审查。生产效率目标(PEFF)就是用于识别不稳定区域和任何不经济的装配操作。这些也能向工人们清楚地显示工作时间与效率之间的差距。 个别生产区(喷漆、冲压、车体、装配)也可以从利润方面查看。成本节约的理念往往超过了目标,但是过渡会让一些方案无法正常发挥作用。Kikikan创造了紧迫感,而且被发展成长期的生产模式。有一点很清楚,就是开发并实施多种小而低成本的改善策略,会创造总体效果。 Parts delivery to the assembly line is a ’zero ...

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    小车,大数据

    2016-07-20T17:46:56Z

    在印度制造摩托车就要高产量。AMS 带大家看一看Bajaj Auo 在Chakan 的工厂。 Bajaj公司Chakan工厂的1,400名员工,每周有6天以上,在5个装配车间,以2班制工作,每月生产约80,000辆摩托车。如果你了解他们装配中只有两轮车的话,你一定会被这些数据所吓倒。工厂的生产线一片繁忙,高速生产,但年轻的工人们却也井井有条而沉静地应对手上的工作。 工厂副总经理Sunil Deshpande称,这里摩托车产量很高,但质量才是重中之重。Bajaj Au是印度最有实力的两轮车制造商之一,市场中最畅销的Pulsar和Avenger是在3条生产线上生产。第四条生产线专门用于生产KTM车型。与该澳大利亚制造商结缘是在2007年,当时Bajaj Auto公司收购公司14.5%的股份;2013年股份增加到48%,进一步增强了合作。 The plant plant currently produces 70,000 KTMs per year 建设高端品牌 工厂目前每年生产70,000辆KTM车,其中大约有60%用于出口。一般来讲,摩托车被大众认为是廉价的交通工具,在印度只有Royal Enfield被认为是高端品牌,但是这一现象随着KTM和高端Pulsar的引进而改变,Bajaj现在打算要生产更加运动化的、高规格车型,把目标定在更加奢华的市场。 与很多不同种类的Bajaj和KTM变体保持一致,同时保持高产量是很困难的,因为用于出口的变体会增加复杂性。 每90秒钟就会有一辆KTM摩托车走下传送机,而Pulsar需要28秒钟。这是因为澳大利亚品牌制造起来更加复杂。每辆摩托车都带有货架,上面有大量的装备,这有助于质量控制,并且可以避免错误。 与质量控制保持一致 Deshpande指出,生产线已经达到95%的无故障率,通过一系列工序和系统进行质量控制,包括使用视觉信息图标,突出生产状态以及停产状态,并在早会上讨论之前的生产。他们要检查包含所有故障组件的表格,上面有一些视觉提示,经过审查再反馈给供应商。每天严格进行“质量状况”审查会。工厂每天的产量很高,问题的严重性会被提出来研究,因此Deshpande的团队都接受过良好的培训,而且非常警觉。 KTM的特点是,95%的零部件都是地方产的,工厂的经营非常精益,准时化顺序供应在任何时候都只需要2个小时的库存。只要摩托车离开了生产线,就会送过去经过一系列的测验,完成最后的质量检测之后,就会送去预备、包装和送递。这个不走非常紧凑,因为数量很大,没有存储步骤,摩托车整车的送递又快又高效。 两个品牌的发动机和变速箱都是在厂内装配的。关键的发动机组件加工,比如气缸盖、曲柄箱和曲柄轴,在自动化加工车间完成。Deshpande指出,在动力系统部门里有一个信息板,标出很多很有成效的改善措施。小小的改进,会带来更高的效率;比如他们设计了一个专用夹具,能够快速准确地检查曲柄轴,避免产生尺寸过大的零部件。中间插入这样一次检查,能够提高整个曲柄生产线的产量。还有一个改善措施是在机械加工,铣刀从32齿增加到40齿,在循环时间上改进非常显著。 自动化和控制 这里自动化程度最高的可能就是Fanuc技工中心和Universal机器人,用于组件装卸。事实上,这里有自导车辆系统(AGV)将发动机成品输送到主体装配车间。Bajaj和KTM车型的发动机装配线是独立的。动力系统装配线上同样大量使用了生产配件。每个站点都安装了带有指示灯的传感器,保证技工安装正确数量的正确组件。电动工具的速度和扭矩设定通过一个中央系统校准和监管。这在动力系统装配操作中司空见惯,这有助于解决任何问题。工作结束之后的会议里,所有工程师都会审核生产过程,并讨论可能会出现的问题。 KTM engine line. Speed and torque settings for the electric tooling is calibrated and monitored by a ...

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    Pacifica进程

    2016-07-19T13:59:10Z

    FCA US 斥资7.44 亿美元,对加拿大Windsor 工厂进行升级改造。AMS 聚焦喷洗车间新安装的设备,包括创新性油分离技术,以及机器人密封系统。 菲亚特克莱斯勒北美公司(FCA US)负责制造部的副总裁Brian Harlow说,“我们要求Windsor团队做的事情是以前从来没有做过的。他们是真正的先锋。”这些话是加拿大安大略省Windsor装配厂推出2017款Chrysler Pacifica生产之后做的发言。FCA US公司斥资7.44亿美元,给这个88岁高龄的工厂进行升级改造,制造第六代车型,以及Dodge Grand Caravan车型(已经投产);以及小型敞篷车构架。重组之后,Windsor将停止生产Ram Cargo Van车型和Chrysler Town & Country小型敞篷车,分别于2015年初和2016年3月投产。此外,工厂公用1,200名固定工人,工人总数达到6,000人,实行3班制(喷漆车间每班141名工人)。 2014年底为期两周的圣诞节假期里,推出了主要建设项目,计划到2015年前半年,共14个星期里完成。在2015年剩下的时间里,对原有工厂进行修缮,使其能够适合处理新的加工,并为先进技术、输送和机器人辅助设备提供空间。在停产16周之后,开始两个重大项目:在7周内实现Grand Caravan日产量1,490辆,2周内实现新的Pacifica试点项目,并维持原有小型敞篷车的质量。据Harlow说,这会很困难,但是“我们知道,有世界级制造(WCM)的引导,Windsor团队就能够迎接挑战。” FCA US Windsor的喷漆车间首次将特种油分析技术从欧洲引进到北美 Windsor工厂经理Michael Brieda说,“WCM渗透到Pacifica启动工作的方方面面。这种理念推动我们工厂发挥我们的极限,将我们从2009年以来的所学发挥到极致。这是我们实现最高汽车质量,制造最佳汽车的动力。”Windsor工厂在2014年3月达到WCM标准。 据FCA US公司称,Windsor工厂的升级过程包含了很多个“第一”:第一次在北美的汽车车体修理厂采用PULSE传送系统;全球首次在组件中心采用双臂激光雷达测量系统;在FCA北美喷漆车间首次采用高级油分离系统。总之,大部分工作都在汽车车体修理厂和装配车间完成的,但是为了提高Chrysler Pacifica整车的质量,喷漆车间也接受的升级改造,但是FCA US并没有透露在这里投资的总额。 添加密封剂来除油 在自动化制造系统供应商Encore Automation(喷漆作业专业公司)的帮助下,喷漆车间新安装了一个机器人密封系统。该系统使用38个Fanuc机器人,6个用于打开提升门和阀盖,32个用于为底座、发动机舱、内饰和顶条安装272英尺的密封剂。Pacifica喷漆工序中增加了底座密封,提供更多的防腐功能,满足OEM制造商全球标准。新安装的密封系统还可以用于加工原有的小型敞篷车。该系统是一个高速的摩擦力转移系统,有Central Conveyance Company提供,通过将许多汽车车体通过密封单元,从而提高了效率。 The new oil separator in pretreatment ensures that the vehicle bodies are uncontaminated and ready ...

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    呼唤高质量

    2016-07-07T14:57:29Z

    通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon 工厂,提高产量,增加新车型 通用印度公司计划将生产重点放在Talegaon 工厂,提高产量,增加新车型 今年,该工厂可能会成为公司在印度唯一的生产厂,工厂计划关掉Gujarat的老厂Halol。但是,这并不意味着工厂减产,事实恰恰相反;通用为该厂制定了远大的未来目标。但是尽管工厂计划要扩大绿野面积,但是劳动力才是制造商在地区成功地关键。 当天我的向导便是(通用印度公司)地区质量总监Asif Khatri。他和公司制造副总裁Norm Strachan一起承担提高工厂生产的任务。质量和一贯的高水平是重中之重,也是在未来的数个月中实现提高产量这一目标的关键。Khatri称,为了实现这个目标,他和Strachan合作,通过建立“边界”,在团队中一起培养自信心和对质量的强大信念,他们在这个范围内得到鼓励,根据自己的专长技术和经验,开发出自己的方案。因此从长期来看,团队的目标实际是减少对部门的质量监控,团队领导们对质量的责任贾总,而装配工人采用“质量制造”的方法来生产汽车。我喜欢这种从集中管理向“缩短状态”的转化。 The Talegaon management team are working to build a culture of responsibility throughout the assembly process. 质量审计 我们进入装配车间的第一站就是“全球客户审计厅(GCA)”,这里很可能是工厂目前最重要的区域。这里有一个装配团队,在一大堆整车车型中工作,这些车型成功通过了CARE(客户接受程度评估)最后检测流程,并接受一种法医级别的质量检测。GCA的作用主要有两点;首先,他们检测汽车车体的维度、设备功能、组装、配饰的结实度和外观,以及内饰。这样,他们就能监督汽车制造过程中的一致性,保证质量。这种方法在流程发生变化时的测量尤其有利。 第二个功能就是监督客户(以及经销商)的回馈,获得他们采购的汽车的所有性能。GCA能够调查提出的所有问题,能够识别是组件问题,还是制造相关问题。 这在GCA成员中实施起来挺有趣的,而团队领导人在工厂内表现得有板有眼;有人告诉我说,这个部门的一个重要标准就是具备“正确的态度”。这就意味着,你可以根据你的发现坚持立场,而不用管高级经理的意见。这里需要强调的是,GCA从基本来讲是一种工厂的自动化操作,这种独立性对避免外部因素对结果的影响非常重要。GCA掌握每日的简报,所有团队和部门领导人都要讨论问题,以便控制生产操作的发展。这个过程很可能涉及到对任何部门的批评,这些部门导致质量下降,或者流程无法顺利进行,或者需要进一步改进。这些部门领导人都要对GCA评估反馈结果负责,病采取改进措施。 GCA还定期对汽车制造的某一部门进行评估,并与部门领导人一同确定需要改进的部分(这是每日例会以外进行的)。这也是进一步强调质量的重要性,而且这也体现了非常开放而透明的交流文化,能够加强各个层级的责任心。 很快,这回有助于突出Talegon工厂以及印度其他我拜访过的汽车制造商的两个主要特点:依靠人力(人手而非自动化技术)以及大批量一贯性高质量生产。 “你在工厂周围看到的很多拓展活动都是很多新车型生产因素额组合,有些需要独特的工具,提高生产力” – Kaher Kazem, 通用印度 总体装配 通用公司计划在未来的两年里将要引进5中新产品,并对印度工厂进行大力投资。工厂目前的生产力达到每年130,000辆,但计划到2025年达到220,000辆每年。Khatri解释说,2015年出口了24,000辆(墨西哥是最大的出口市场),而2016年的出口目标是50,000辆,因此生产力会出现陡增,2017年的目标可能会更高。Khatri强调说,有些工作站列装配设施中,在生产线两侧都装上RHD和LHD车辆,凸显了工厂作为出口生产中心的作用。总装配车间有一个生产线(有120个站点,24个JPH,话费150秒钟),能够适用Talegaon目前所有的生产。有人告诉我,这与未来车型的生产规划是一样的。未来要引进的新车型有新款Chevrolet Essentia和Beat Activ。 当问到为什么国内的Trailblazer车型是进口的,而不是在Talegaon工厂生产的时,Khatri评论说,工厂的所有生产线目前都是单一车体汽车,而Trailbalzer的车体是底座结构。他没说将来工厂是否会生产该车,但是强调,工厂能够根据市场条件作出反应,并能做出大型改变。 随着生产计划的提高,生产线的速度将会加倍,这无疑对目前的情况提出了巨大的挑战,尤其是在保证质量方面。工厂经理K V Ramakrishnan和质量部经理Beena Kothadia(领导GCA团队)解释说,部门和团队每年都在装配区域开会,讨论生产目标和问题(总装配目前实行两班制,每周工作6天)。KV和Beena的任务就是与部门和团队合作,开发最合适、最高效、最有效的流程和方法,而且将这种方法一直沿用下去。 GM India will ...

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    重载戴姆勒

    2016-07-07T12:36:20Z

    戴姆勒在印度采用了以人为中心的方法改进制造厂 操作与制造工程副总裁Felix Homburg指出,我们在戴姆勒金奈卡车制造厂参观的起点是一个大型公告栏,上面有很多员工的激励方案。月度员工和“精益追逐”竞赛很普遍,但是这种活动的重要性可不容小觑,因为印度的以人为中心的汽车业非常依赖劳动力的付出,才能获得稳定的质量与产量标准。 装配车间非常巨大,可以看到两个主要生产线(一个是重型卡车,一个是中型卡车),在生产线牵头的会议区展示了工厂在操作交流机构上的透明度。在这里与团队和部门领导人开例会,这样所有人都可以讨论操作进度,可以与Homburg和其他高级经理讨论问题。这种开放式平台提供了更好的管理途径,并且能够促进员工之间更多的合作精神,Homburg强调这种精神对团队责任心的培养非常有益,也有利于团队建立信心和更高的参与度。 This development of simple but effective delivery of the wheels to the assembly line has been shared with Daimler’s global network 创建质量文化 这里从车间到车辆,所有东西的规模都是巨大的,但是操作进度却是冷静的,有效率的。主要装配区域和小点的部件装配区域都是一尘不染的。公司非常重视创建一个快乐、健康的工厂工作环境。Homburg解释说,这对员工的参与度,效率的提高,以及创建质量文化都是有利的。 看到卡车装配之后走下生产线似乎挺简单。梯状底盘上有车轴、悬架、动力系统和驾驶室,这些都是沿着生产线,在不同的站点安装的。这种开放而简单的汽车构造是装配步骤直接。但是,这里还有很多因素,以及各种复杂性都在平衡两条装配线的过程中出现困难。 首先,根据不同的车型,在不同的工作站上回出现各种工作量,这是因为面对不同的市场,制造不同的汽车,零部件成分级别也大相径庭(比如新款3143 CM卡车,被誉为“霹雳火”)。我认为,加长平均制造时间会有利于平衡不同车型的制造,但是有趣的是,Homburg说,缩短平均时间才有利于提高质量以及产量。此外,有些零部件的物理尺寸和重量都非常巨大,这为去爱苏高效安装这些零部件提出了挑战。 “…我们的生产操作非常诱惑力,因此我们又能为为国内市场和出口市场制造车型” – Felix Homburg, 戴姆勒 把基础打好 随着工厂上下人工操作水平的提高,工厂也努力在生产厂建设牢固的基础工艺和程序。这似乎非常依赖自我开发的开衫策略,才能优化效率、质量和生产力。在线侧轮胎安装区域里,我看到在操作流程总的一些细微变化,还有一些明智的方法,比如在货架、工具使用和送递中的人体工学,这些对整个流程的效率都起到了巨大的促进作用。轮胎和轮圈都很笨重巨大,但是他们使用简单而高效的推车,将轮胎送地道转配线工作站,使安装操作变得更加顺利。这个方法已经在戴姆勒的全球网络中共享。 Kitting has proved very effective in improving assembly operations 零部件的配套组件可以极大提高错误改正和装配流程,这里的零部件箱子和货架都是由工人专门开发设计的,在车辆周围放置,并随着生产线向下移动。套件中的零部件摆放被称为“外科手术”,所有东西的位置都特定,可以随时拿到。这些装配已经开发很多,但是这些货架订制的速度却是令人瞠目结舌。这些特殊的团队得到预成型管子、连接器、支架和扣件,并且能够被呼叫到线侧,与任何这种型号的零部件现场进行测量和比对。这样就可以迅速进行改变和调整。正如Homburg强调的那样,这进一步鼓励工人思考自己的特殊工作,并想办法改进工艺。 ...

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    快速系统切换

    2016-06-28T12:37:19Z

    当公司需要更换大型制造 IT 系统时,必须找到一个对生产计划负面影响最小的方法。 汽车制造业的任何人都不喜欢停机一词。计划年休以外的任何生产中断都会快速带来六七位数甚至更高的收入损失。 印度汽车制造商 Tata Motors 在十年前面临的正是这类难题,当时公司计划更换浦那工厂已运行六年的用于生产 Zest、Bolt 和 Indica 汽车的旧制造执行系统 (MES)。据 Satarupa Roy Sarkar (Tata Motors IT) 称,现有系统不仅不定期出现服务器故障,而且发现生产线缺陷时应对速度也过慢。他表示“我们需要系统更快应对,并且提供自动提醒和可跟踪通信”。 但 Tata 很快认识到,解决方案的核心部分是安装更现代化的全新 MES。“除了提高生产性能,我们还希望对两个全新姊妹厂的应用、流程和技术实行标准化”,Tata Motors 首席信息官 Jagdish Belwal 表示。 考虑到公司已经在两个新工厂使用 Rockwell Automation 的 FactoryTalk ProductionCentre (FTPC) MES,公司决定将浦那也改为 FTPC。通常这种规模(包括六条组装线车间和 93 个功能的服务器安装、网络冗余以及应用切换)的项目会带来长时间停机。Tata 选择在工厂运行时在线进行,停机和生产影响极小或没有。公司组建了一支仅 20 人的迁移团队,成员包括 Tata 的技术与咨询服务部门代表、Mestech Services 当地系统集成人员和 Rockwell 系统集成人员,以及 Tata ...

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    影响力越来越大的印度

    2016-06-28T12:13:20Z

    印度汽车组件制造业对其在国际市场的新地位感到欢欣鼓舞 印度组件制造业变革推动其公司近年来在全球的地位不断提高。此外,欧洲、日本和美洲供应商也转向印度。直到大约十年前,印度汽车组件行业还只是全球工业体系中的边缘角色。但是,据印度经济时报称,自 2005 年起,印度组件公司参与国外近 100 件并购案,据称交易金额达 22 亿美元;由于其中一些交易的价格并未正式公布,这些交易的实际价值还要更高。 此外,2005 到 2010 年进行了近 70 笔交易,总价值 10 亿美元,2011 到 2015 年仅进行约 30 笔交易,但总价值更高,达到 12 亿美元。每笔并购的平均价值明显上升,而随着并购的进行,印度公司在国际市场的影响力和自信也在提升。 通过并购成为全球参与者 近年来存在一个最明显的趋势,一些印度组件公司通过一系列大型或小型并购向海外转战。例如,Motherson Sumi 收购 Visiocorp(前车镜公司 Schefenacker)、内饰供应商 Scherer & Trier 以及保险杠制造商 Peguform 的一部分;Varroc 收购 Visteon 的全球照明业务;Amtek 收购多家锻造铸造公司,如德国的 Neumayer Tekfor、Zelter 和 Rege,以及日本公司 Asahi Tec 的铸造、锻造和加工业务;Uno Minda 收购 Clarton Horn(喇叭制造商)和汽车车灯制造商 ...

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    协作机器人伙伴

    2016-06-10T14:41:30Z

    人类操作员与自动化“同事”肩并肩工作的情景日渐普遍,双方各司其职,携手完工。 曾经人们以为机器人是庞大而高安的设备,应用于艰难任务和危险环境的论述已经不成立的。尽管这种情况还是存在,但是机器人与人类操作员一同工作的协作式机器人在敏捷性任务中的应用不断增加。 这就发生在汽车制造业,第一个采用协作式机器人,或者叫cobot的公司是Skoda在捷克的Vrchlabi工厂。从2012年起来,工厂从汽车装配厂已经转型成为变速箱制造厂。工厂目前在DQ 200直推7速变速箱的生产上,雇佣了大约1,000人。工厂初期投资大2.45亿欧元(约合2.765亿美元)。2014年每天产量从1,000个提高到1,500个。今年,公司有投资2,500万欧元,每年产量提高到2,000个,总产量已经突破100万大关。 从去年年末开始,人类操作员迎来了新的Kuka LBR iiwa7轴轻型机器人。及掐人的重量只有23.9公斤,只用于完成一项特殊任务,即插入传动装置活塞。Skoda公司认为,这需要准确性和精密传输能力的紧密结合。 Skoda Vrchiabi工厂的厂长Ivan Slimák说,“新的轻型机器人对我们Vrchlabi工厂的变速器生产具有创新性意义。机器人能使我们复杂的生产不走变得更加简单,更加安全。我们在生产数字化的道路上大踏步前进。使用新的轻型机器人,我们Vrchilabi工厂内部联系地更加紧密。” The gripper that akkuteam uses has sealing foam and suction resistors to lift batteries from the top rather than the sides 采用这种生产方法,是因为传动装置活塞对灰尘、油脂,甚至肉眼看不到的细小损坏都极其敏感。如果出现任何损坏,活塞就不能正常工作,对整个变速箱非常不利。但是,采用机器人就可以避免这种损坏。这就是他们在“质量”保证上采用机器人协作的原因。当然,这也可以免除人类操作员的单调作业。 此外,除了公司里总体的创新热情之外,Vrchilabi工厂本身也从转变生产变速箱以来,不断采用新技术。公司称,这种情况下,公司决定实行新的生产方法的试用结果得到了保障。公司证实,最新在另一个生产线上采用了3D扫描仪,第二种机器人已经准备在夏季加入程序安装。 当然,机器人有时显然是高强度操作中最理想的选择,因为有些事情,人类无法承受。机械操作产生大量的灰尘,最近安装的铝材零部件压铸件的研磨操作,就可以提现目前的高效率可靠性的基准了。 保证可行性 这种零部件的生产似乎是简单任务,但是当德国汽车组件制造商想要安装新的机器人单元加工底盘组件时发现,这个系统使用率达到百分之99.65。挑起这个难题的公司是德国籍公司AutomationRobotic(AR),在巴伐利亚的Massing。 据AR总监Alexander Steiger,该系统事实上结合了4个设计与执行单元。每个都是专门用于单一零部件,并供应给戴姆勒汽车。举例来说,其中一个使用6轴Yaskawa机器人 — 一种大型MS 80W和一个小型MH 50 — 完成在加工厂的所有装卸工作。前一个机器人达到2.2米,负载能力达到80公斤,用于材料运输和加工。 程序开始是利用传送带运输组件到达机器人单元。单元的窗口会自动打开,让MX 80W检索零部件,然后关闭窗口,密封,之后开始磨削操作。 为此,磨削工作站的大型机器人要执行多个作业步骤。然后,机器人就把零部件送到夹具,由直线型MH50来完成磨削流程。整个循环时间仅有30秒钟。这里的系统设计,使得两个机器人在各自的工作站同时工作,同时间里,工作单元里都有组件。磨削完成之后,MS 80就把零部件就从夹具中拿开,返还到传送带上。 在百分比数据转化成每日语言时,可用性数据就更加震撼人心。正如Steiger指出的那样,允许的停工时间“每24小时里只有5分钟”。其原因有很多。其中一点就是在磨削材料损耗上使用基于传感器的补偿,机器人选项就会自动调整,保持质量。但是,这种能力在制造零部件的上游模具损耗造成的工件变化补偿上也使用。在第一种情况下会涉及5个表面,而第二种情况会影响多大20个面。 ...

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    钢铁在行动

    2016-06-05T14:30:19Z

    通过生产更强更万能的材料,钢铁制造商帮助汽车制造商达到事半功倍的效果。 钢铁业正在急速革新 — 确实也需要这样。在汽车制造业不断追寻轻质材料的当下,钢铁业长期以来的主导地位也是岌岌可危。为了应对全球各个地区不断严格的排放标准,以及燃油效率规定,所有的OEM制造商都在估量轻质材料,比如铝,碳纤维增强塑料(CFRP),以减少汽车的结构重量。这些材料一定要坚固,才能在撞车事故中保护乘客,而且还要便宜,才能批量生产。 有些OEM制造商已经跃跃欲试了。2014年,福特公司在畅销的F-150汽车的车身制造上采用了铝,而不是钢材。2015年。宝马公司在7 Series轿车的空间构架上采用了CFRP材料。为此,钢材制造商大力投资,生产更强更柔软的钢材,让汽车制造商使事半功倍。 In 2015, BMW started using CFRP for its 7 Series spaceframe 全球汽车公司ArcelorMittal的执行副总裁,Brian Aranha说:“福特的举动让我们有些吃惊。然是,钢材对汽车制造业的影响仍然是无法撼动的。在未来的十年里,钢材仍然不会输给铝。关键是,钢材目前还是比铝和CFRP拥有更多的优势:就是更便宜。”他接着说:“我们的钢材方案能够减少成本,也能减少重量。即便是在高成本领域,目前的价格也是在每公斤1.5欧元(约合1.7美元)以下。 相反,采用铝的话,在重量上每节省一公斤,根据印工,成本要增加3欧元到15欧元。”正因为如此,每辆车上,钢材的重量仍然有60%,而OEM制造商也通过采用他们的产品,成功减轻了车重。这一点已经在2016年1月举行的北美国际汽车展上得到验证,在媒体与行业回顾周里,展露45款新车和概念车。 AHSS 主导市场 ArcelorMittal北美公司间全球汽车部门的首席市场官Brad Davey说:“如果你看看展示厅,就会看到一辆新车接着一辆,占据主导的材料是先进高强钢(AHSS)。”举例来说,2016年款Honda Civic — 北美汽车年 — 的车身就含有59%的高强钢,和14%的超高强钢。之前的车型中,这两种材料的比率为55%和1%。新款汽车的体积大了,更兼顾了,但重量却减少了31公斤。采用这种刚才的新车有:雪佛兰的Camaro, Malibu 和Cruz; Chrysler Town & Country; 日产公司Murano, Maxima和Titan; GMC Acadia; 4款梅赛德斯 – M, GL, C和 GLE; Lexus RX350; BMW’s X3, ...

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    气囊附件

    2016-05-27T16:26:46Z

    随着市场的发展和瑕疵检测技术的进步,气囊生产正在经历着同等的机遇和问题 气囊不幸成为目前召回问题最严重的原因,尤其是日本Takata事件。到目前为止,Takata是瑕疵气囊交付最为严重的案例,尤其是气囊充气问题,但是这并不是唯一的。 这个部门在近年来出现了显著整张,尤其是在成熟市场。在司机、乘客气囊是每辆新车的必备,有些新车和轻型车里有8个以上的气囊。因为有了更多的应用,车辆发展就如以下所谈。 市场的供应链机器复杂,而居于顶端的便是气囊模块供应商,其中最大的三家全球供应商是— Autoliv, ZF TRW 和Takata — 还有很多小型供应商,比如日本的Nihon Plast, 美国的中国企业KSS。一个气囊模块包括很多部分,气筒、电控,以及气囊本身。复杂的供应链绵延几个大洲,涉及多个供应商。 Driver, passenger and side airbags are standard fit items in developed markets 虽然主要气囊公司理论上都是垂直一体化,将所有的零部件安进气囊模块当中,但是他们还没有足够的能力完成。因此,他们要依靠次级供应商的网络,以及自己的组件工厂。此外,还有数量巨大的跨供应零部件,尤其是气筒和电控。而通常来讲,Autoliv气囊配上Takata启动,以及一个其他供应商的电控,就是最常见的做法。 这种分散的供应链可定会造成气筒召回危机;将所有可能存在问题的气筒安装到汽车上,这个过程其实很慢很困难。 Takata的特殊问题在于使用硝酸铵推进无;这种化学物质如果暴露在湿热环境中,就会降解,而且一旦发生这种情况就会导致气囊爆炸,使金属盒破损,从而导致气囊配置失误。 Takata努力将硝酸铵替换成硝酸胍,TRW和Autoliv已经使用这种物质多年,没有出现问题。然而,越来越多的车意识到气筒的问题。这个问题太严重了,以至于公司无法独自处理:而且需要从新设计气筒,使用不同的推进物。Takta不得不接受其竞争对手,尤其是Autoliv和TRW,以及气筒专家Daicel的产品,替换原来的气筒;事实上,90%的人们要求将气筒换成Takata公司以外的产品。 复杂的供应链 关于气囊是如何工作的,主要通过以下几个阶段: 气囊纤维由纺织品专家提供,比如Toray, Asahi, Global Safety Textiles, Toyota Boshoku 和Teijin,运到涂布车间。硅酮涂层布料可以与人的脸部直接接触;涂层的设计有利于气囊里的空气冷却(空气在调整是温度上升很快),同时也能组织碎片穿进气囊里。 涂层(脚部和膝盖部位的气囊不需要)完成之后,布料就会经过建材和缝纫,通常在低成本地区完成;很多欧洲使用的气囊都是在罗马尼亚、乌克兰、摩尔多瓦和摩洛哥等地完成建材和缝纫的。比如TRW罗马尼亚公司,在罗马进行建材和缝纫操作。公司计划到2018年多制造1,200万个气囊。到2017年,工厂的员工数量会达到1,000人,与罗马尼亚其他的ZF TRW工厂合作,制造压铸件、小型泡沫零部件,并装配气囊和方向盘外套。 完成建材和缝纫之后,材料被送到气囊装配厂,折叠,然后与其他气囊模块组件(也就是点火器、气筒和电控)一起放到盒子里。成本模块被送到汽车工厂的装配线,或者送到一级供应商那里装进其他的组件里;比如说,侧面气囊被放到做一粒,而前部气囊会装到仪表盘里。司机气囊被安装到启动轮盘里,多数情况是这样,但不总是安装到启动轮盘里。 From the cut and ...

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    铸造学习者

    2016-05-25T17:25:58Z

    对铸造技术的学术研究正在帮助OEM 制造商和供应商获得相关知识 在过去,几乎汽车制造中使用的每一片金属都要经过铸造加工过程 — 不管是塑型称砂模铸造还是简单的气缸体,都要经过挤压这样的工序。所有的金属都要这样,比如所有的钢铁、铝合金、铜和镁。此外,所有的金属的下游性能条件都要由铸造工序决定,比如强度、表面质量。在任何制造类型中唯一例外的可能就是使用特殊材料,比如通过粉末冶金形式加工的钨。 伦敦布鲁内尔大学先进凝固技术布鲁内尔中心(BCAST)副主任Dr Ian Stone简单总结了主要技术在金属制造工序的重要性。BCAST在金属加工技术方面已经有15年的历史的,该中心刚刚宣布了毅力写新规划,主要是为了推动铸造技术的发展,适应21世纪制造业的需求,尤其是汽车业。其中最为突出的就是先进金属铸造中心(AMCC),企业市值达1,700万英镑(约合2,500万美元),得到很多汽车制造商的支持,比如JLR公司,以及铝供应商Consetellium公司的还吃。 Dr Stone解释说,尽管铸造技术对汽车业的发展避无可避,但是在很多方面都不利于汽车制造商和材料供应商的研究活动。汽车制造商通常“不具有”铸造厂。与此同时,拥有技术的材料供应商通常不愿意破坏日复一日的大规模制造工艺,而去生产相对数量较少的试验材料。 填补空白相反,学术研究机构能够有效填补技术空白。Dr Stone称,机构能够生产适当批量的材料,用于研究,模拟行业条件下的真实使用过程。他说,“我们能铸造200公斤的材料,但不是行业价格”。她继续说,因此AMCC的经营模式非常特别。他说,“我们不能说这是全球唯一,但是这确实在欧洲与众不同。” Aluminium supplier Constellium is partnering JLR and Brunel University to form the Advanced Metal Casting Centre venture AMCC的工作重点是铝和镁。这里的许多设备都是为了在真是工业环境下进行复制用的。其中包括: 一个1,600吨闭合压力的铸模盒,用于铝镁合金铸造 一个240公吨闭合力的低压铸模盒 一个1,600万吨的顺挤压力,带有锥形二次加热 一个试点规模热顶直接冷却铸工,适用于2米长的钢坯和204厘米直径的钢坯 一个双滚筒铸件,融合了布鲁奈尔自己的熔接条件技术 高分辨率实时X光检测技术 重要的是,前三个被称为具有“商业”规模。尽管如此,Dr Stone称,有些设备经过改造具备了很高的灵活度,满足研究相关的要求。高压铸模盒能够在工作中与铝镁合金迅速换换 — 这在专门长期生产环境中并不要求如此。 开发潜力 或许与传统生产技术最大的不同就是AMCC的双滚筒熔接条件铸件。正如Dr Stone所说,这个技术在行业中使用,但只是用于“有限的低强度合金”。相反,布鲁内尔正在开发其潜力,想要用于制造薄的镁合金产品。他认为,这个材料很难滚动。 ...

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    印度制造

    2016-05-12T14:34:02Z

    印度已经成为全球汽车公司的主要市场,并且逐步成为汽车出口枢纽 很多汽车公司都在提高在印度的汽车生产力。其中最大的是Maruti Suzuki公司,依据“远景2.0”战略,投资10亿美元。战略目标就是到2020年,推出15款新车,年销量实现200万。大部分车型都基于Suzuki车型,尤其是Kei平台,第一款车型应该是新一代Alto汽车。Maruti印度公司的工程师们至少在3款车型的开发过程中发挥重要作用,正如开发Vitara Brezza一样,这款车是专为印度市场设计的。 增强制造能力 在2016至2017财政年度里,Maruti Suzuki的产量将会提高8-9%,年产量大约为100,000-120,000辆左右。然而,在Gujarat的Maruti工厂全线开工之前,生产力可能出现暂时短缺;新的工厂最初的年产量为250,000辆,到2020年会增加到325,000辆,届时会减缓Gurgaon和Manesar工厂的压力。与Maruti工厂的扩展平行的是Suzuki,计划要在Gujarat工厂每年生产100,000辆。 Maruti Suzuki is in the midst of a US$1 billion investment in its “Vision 2.0” strategy 印度第二大汽车制造商是Hyundai公司,产量已经接近顶峰,在成功推出Creta紧凑型SUV和i20小型车之后,2015年工厂使用率接近96%。公司考虑要再建一个工厂,但扩建现有工厂,年产量也可能会达到100万辆,而不需要再建一个新工厂;下面有提到,Kia正在考虑建一个工厂,但要3年后才会实现。 增加换班次数 大众公司在2015年3月在Pune工厂增加了第三班工作,为2016年生产Ameo小型轿车作调整,以满足出口需求。大众工厂(还制造Skoda Rapid汽车)于2014年扩大Aurangabad工厂(制造Audi, Skoda Octavia等各种车型)的生产。 金奈Oragadam的雷诺-日产工厂已经从2016年4月1日起增加了夜班,提高的生产力,以满足市场对Renault Kwid和Datsun第三款车型的需求。这是一个进出口工厂,向国外出口日产Sunny和Micra汽车,尤其是拉美和非洲;本来向欧洲出口Micra,但在今年年初搬到Flins工厂生产了。2016年增加了第三班生产,证明情况已经比2015年出现好转了。去年,金奈工厂的产量减半,每小时生产20辆汽车,工作岗位也削减了1000个;当时报告称,可能会损失3,000个工作岗位,但是实际上削减数量好少一些,有些已经到第三班工作。 “印度制造”和印度出口枢纽 和产量增长保持一致的是地方需求。随着印度发展成为出口枢纽,重点就放在了“印度制造”上了。最好的例子就是Baleno汽车,该汽车在Haryana的Maruti Suzuki工厂制造,并向100多个国家出口,包括日本和许多欧盟市场。 自2014年以来,Pune大众工厂向印度以外的30多个国家出口。最近,年产量大约是120,000辆,到2020年可能会达到200,000辆。2013年,出口总量为25,000辆,2014年炒股票64,000辆,2015年达到了75,000辆;墨西哥是主要出口市场,阿根廷是第二大市场。两个市场都接受Vento汽车,该车在阿根廷亿Polo品牌出售。其他市场还有非洲和亚洲与,每年向马来西亚出口5,000套组件,用于汽车装配。 "和产量增长保持一致的是地方需求。随着印度发展成为出口枢纽,重点就放在了“印度制造”上了" Volkswagen added a third shift at its Pune factory in March 2015 ...