丰田公司不断进取的理念在Bengaluru附近工厂里体现得淋漓尽致
人们普遍认为，所有的汽车制造厂都在不断加大对成本和效率的控制，但是丰田基洛斯卡汽车公司（TKM）Bidadi工厂里，却处处透着找到改进经营流程的迫切感。
像印度很多工厂一样，公司苦于产量与利用率巨大差距的 (210,000 vs. 75,000 upa)，但是采取了积极措施，将效率最大化，并削减成本。这样就对每个操作细节、每个部门、每个生产领域都进行了仔细检查，并重新录入数据，通过分析和对比，找出所有的弱点。丰田公司里的所有这些步骤都冠上了日本名字“Kikikan”，大概是“紧迫感”的意思。
第一工厂和第二生产部门高级副总裁Raju Ktkale说，工厂里的工人是改善经营、提高效率的重中之重。他强调说，这个过程需要工厂的每一个人的努力，所有生产操作领域的工人。
关注成本在“Ohbeya”工作室里，工厂副总经理Vishwanth Sharma说，已经启动了成本节约革新（CRI）。这件工作室的功能就是搜集所有生产数据，提供一个工厂所有部门的生产目标、成本和效率。这种方法所能够提供一直被忽视的细节，并解释这些被忽略了的目标是如何影响其他部门的。这还有助于让人们看到那些方案是行之有效的，并取得了哪些成绩。对那些未实现的目标，也能看到问题的各个细节。比如，如果目标发生变化，那么原因是什么，是否需要调整方案或者重头来过。
工厂最大的焦点就是固定成本，固定成本占到整个工厂成本的30%。据Sharma称，这个过程中的关键就是要吸收每年通胀成本。场内成本包括以下几个方面：直接材料（钢材等），简介材料（PPE等），能源，劳动力和折旧。
平顺而简单的操作Biadadi工厂实行的CRI程序拥有3个支柱：平顺（在生产、操作和质量上保证稳定性）；瘦身（减少大量的操作和设备）；简单（减少复杂性）。在发展应用这些方案时，要发给各个部门。
“我们正在对第一工厂进行升级改造，到目前为止，我们已经向该项目投资了4亿印度卢布（约合590万美元）。生产操作上会出现大的改变，能够与第二工厂齐平。我们计划在2020年之前结束这个项目。” – Raju B Ketkale, TKM
在回顾所制定的目标时，他们首先采取的方法就是“先听坏消息”，然后检查并批评。这个方法最能激起积极性，并且最有用。
在高度重视细节的方面，最为突出的例子就是能源效率（Slim）。看看需求和供应方面，比如压缩空气，应用于整个工厂的动力工具。数据能够显示个别部门（对压缩空气）的需求，建立高峰和低谷图式，并会标出稳定需求。而且还会体现哪些方法能够节省能源。有可能是压缩空气系统的完整，或者是浪费使用（不必要的操作）。
劳动力也要经过详细审查。生产效率目标（PEFF）就是用于识别不稳定区域和任何不经济的装配操作。这些也能向工人们清楚地显示工作时间与效率之间的差距。
个别生产区（喷漆、冲压、车体、装配）也可以从利润方面查看。成本节约的理念往往超过了目标，但是过渡会让一些方案无法正常发挥作用。Kikikan创造了紧迫感，而且被发展成长期的生产模式。有一点很清楚，就是开发并实施多种小而低成本的改善策略，会创造总体效果。
Parts delivery to the assembly line is a ’zero touch’ operation三线冲压车间第二工厂冲压车间拥有3条全自动化Komatsu伺服冲压及数生产线。有人对我说，这三条生产线节省了巨大的能源。两个大型的冲压线生产Class-A 面板，而且每分钟能够实现最高16个冲程。小型Class-C的生产线生产小型结构的零部件。其他的对外面供应商的零部件进行分部装配。
板材也是由外面的供应商提供，并对钢材硬度和质量进行批量检查等。与丰田公司准时化顺序理念一致，冲压车间在任何时间都对白板进行2小时库存。从2013年冲压车间采用新的白板清洁工艺开始，瑕疵冲压板材的几率就大大减小。
一个大型冲压机正在以三段式生产大型框架零部件。每个阶段的材料送递都实现了自动化，使用了Motorman机器人，直到最后的搬离。一般情况下，最后的装卸是人工完成的，因为工人会目测检查每个板材，并放到特定的货架上，避免了对ClassA最后加工的损坏。
完整的模具更换大概需要30分钟，包括更换机器人的装卸工具。下一步是批量模具和一个装有适当装卸工具的框架被放到冲压机的一旁，然后在另一侧拿走。通过使用Kanban系统，冲压车间目前加工各种零部件（用于车辆生产和备用配件）。
汽车车体修理厂的改善措施这个部门目前实行两班制，采用了自动化和人工混合操作。这里使用了131个Kawasaki机器人，并拥有134名工人。大部分是接触点焊，但是有些零部件使用了二氧化碳焊接，需要高强度。这里生产的汽车使用了丰田公司的Global Body System结构，并且能够生产最多8种车型。
这个部门的产距时间为3分钟，这是因为这里目前使用率较低。正如高级经理所说的，这里非常重视个人在改进经营和效率上的责任心。在汽车车体修理厂有很多小的改善措施，有些已经应用于发动机罩装配上。板材一定要安到专用夹具中，根据需要快速准确地进行安装和移动。这里的工人演示了一些简单的标签，快速而准确地定位每个面板，在没有损坏的轻快下进行加工。而且面板的移动也要根据各种定位针进行，非常复杂。这里设计安装了一个简单的脚动控制杆，将面板从夹具中释放出来。工人演示了有分离杆和没有分离杆的情况，差别非常明显。这个工作站还做了很多人体工学设计方面的改变，并不容易发现。工人使用的数字技术仪被重新定位，就不需要不时地仰头看了。零部件推车也重放了，改进了工作站的人体工学设计。生产数据板也被重新置放，可以更方便地查看。生产线上的工人设计实施的小措施提高了工厂的作业效率。
这里的低技术自动化也很明显。工作站的最后一步需要将密封剂注入发动机罩装配过程中的各种零部件当中。这可以使用自动化机器人，但是这里的工人却采用了人工作业。但是团队已经开发了一种简单但非常高效的方法，一步就完全解决密封剂作业。将发动机罩固定，工人将多喷嘴密封剂分配器，能够恰好覆盖所有点，一步就能分配密封剂；操作当中既简单又有效。
道场激发灵感为了鼓励和帮助有用的改善策略的创造，工厂周围设立了很多道场或教室。在装配区的道场被叫做Karkuri室。这里是很有趣的地方，建立了很多像枢轴、凸轮、弹簧负载等设施来开动大门、电梯和门闩。这个想法是团队成员为了将这些基本的远离应用于改进部门和工作站工作方案而创造的。有一些简单的例子：在两个箱子上面悬挂了一个螺母驱动工具组件，一个装着螺母，另一个装着螺栓。当工人经螺母驱动工具组件时，重量使组件和两个磁棒通过精细的提升机构降低。每个磁棒各方在盒子里。当螺母驱动从固定器上撤回时，组件就会升起，从两个盒子里抬起一个螺母和螺栓，准备组装。
“零接触”操作线侧货架也可以吧人力操作最小化，供给零部件保鲜盒，并移除空盒。经过尝试各种方法之后，最终采用了一个简易的凸轮系统，当拖拉器推沿着空的线侧护板进到一套导轨时，护板上的凸轮就会驱动再供应推车上的杠杆，向工作站发放零部件保鲜盒。同时，空盒子就会送回再供应推车，这里利用了重力自动加料机制。这种操作还称作“零接触”，因为司机或工人都不需要触碰任何零部件合资。这个非常简单，技术含量低，更重要的还是低成本方案，但是非常有效。
顺着装配线走下去，有个东西吸引住了我们的眼球。在底盘生产线上，车身正在与转向器、悬梁、制动系统、燃料管道等相连。车身旋转，与线上的物料流成90°角。据说，这样更符合人体工学设计，在安装到下方的零部件时，减少每辆车通过时占用的空间。丰田公司成为Yokonagashi线。
Mr Raju B Ketkale, Senior Vice President, Toyota Kirloskar MotorAMS: 你们已经开始生产新款Innova Crysta，这个比老款要大，这里采用了新的平台吗？
Raju B Ketkale（RK）：这是新的平台，但是尺寸的改变主要来自客户的反馈。最大的改变是在悬架和变速器上，但这在车型制造上只是很小的改动。我们已经为Innova和Fortuner建立新的生产线了。
AMS：你们会用丰田New Global Architecture（TNGA）来制造汽车吗？
RK：是的，这是新车型的结构特点。这是一个还在进行的项目，开发这个汽车平台，提高成本效益。
AMS：这里制造的车是用于出口吗？
RVK：我们每年出口20,000辆汽车。我们出口的车型有三种：Etios, Etios Liva和Etios Cross。主要市场是南非，但是我们还向尼泊尔和不但出口。我们还出口组件。
AMS：我在访问工厂时，听到了“ITime”概念。你能解释这个概念吗？
RVK：实际上是“信息时间”的意思。每天早上在开始生产时，会开一个会，讨论前一天出现的安全问题，以及下一个生产。这都是集体讨论。在空挡时间，就会有信息会议（iTimes）。这是我们讨论任何程序问题的交流方法，也是我们考虑和采取行动的需要。这里的问题不都是技术问题，有可能是HR，或者是工人个人问题。
AMS：我看到你们这里采用了很多改善措施。这些措施能持续改进丰田生产系统（TPS）吗？
RK：我们生产汽车方法还在使用，而改善措施是其中的重点。改善措施在所有的级别都在使用，从你们在这里看到的工人小想法到工厂级别的大措施。TPS推动我们不断发展；目标还是一样，但是我们采用的方法的途径是不同的。TPS基本原则没有变，但是我们试试这些原则的方法在不断发展。
AMS：你们有计划将第一工厂升级，与第二工厂持平吗？
RK：我们正在对第一工厂进行升级改造，到目前为止已经向这个项目投资了4亿印度卢布（约合590万美元）。生产操作上会出现大的改变，能够与第二工厂齐平。我们计划在2020年之前结束这个项目。