All Chinese articles – Page 13
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Article机器人的崛起
机器人在提高全世界汽车厂的生产质量、可靠性与效率方面起着重要作用机器人在汽车部门的销量从2009年的19,300部，上升到2013年的69,400部，中国、德国、美国和日本是主要购买地。事实上，一篇独立的行业资讯供应商Visiongain的报道显示，2014年汽车制造业的自动化与机器人使用的预计价值达到大约136.6亿美元。随着汽车工厂使用更多的机器人，对机器人的需求将在今后几年会持续增加。 大众公司甚至认为，机器人是德国渡过劳动力老龄化困境的救命稻草。劳动力老龄化是由于生育高峰期出生的劳动力，在2015年至2030年间将陆续退休，又缺乏年轻人接班而造成的。最近大众公司主管人力资源的董事会成员，Horst Neumann在《Sueddeutsche Zeitung》上发表文章称，那些由生育高峰期劳动力担任的工作，特别是单调且不符合人体工学的工作，将会由机器人接班。他说，大众公司的机器人在使用期限内，每小时的成本是5欧元（约合5.67美元，包括维修和能源消耗）。而雇佣劳动力的成本大约是每小时40欧元（包括工资、津贴和医疗保健费用）。 在这种思维趋势下，快速发展机器人技术也就顺理成章了。技术供应商们都在运用最新的产品，试图占有更多的市场份额。 反思生产车间意大利柯马公司（Comau）绝对算是专家。举例来说，Comau Flex是一款标准化自动焊接方案，据说可以反思生产车间的布局。该方案能够综合各部门的特点，比如对钣金加工与物流部门、可以实现快速安装与生产启动。 Comau Flex利用菲亚特“世界级制造（WCM）”标准，以两个模块化系统—VersaPallet和VersaRoll为基础完成。前者以一个高速、滚动传送机为基础，使用滑轨来搬运底盘零部件，在装配过程结束后运送汽车车体。而VersaRoll是基于一个货架和一个东芝的传送机（叫做Antler），用于车辆侧墙的加工过程。把两种系统综合起来之后，模块化系统就能完成多种任务，如装配、电阻、电弧与激光焊接，以及喷漆。该方案可以用于加工铝和钢。在意大利梅尔菲，菲亚特克莱斯勒工厂制造的520辆吉普车就采用了这种系统。 Comau's NJ4-90i spot welding robot is claimed to be unique in featuring an integrated welding gunComau Flex控制室在Open RoboGate S工作站，这里有密集的小室，18个机器人能在这里随意混合生产6中不同的车身模型。Comau公司将这个机器人基地与一系列标准产品综合，比如焊枪、操纵夹具、输送带、视觉方案和卷边系统。最终的目标就是提供能够在同一个生产线上同时生产多种汽车模型的灵活方案。 能够体现Comau Flex集成方案的最好实例产品就是焊接机 — 柯马Comau NJ4-90i机器人上的集成焊枪 — 据说，这个机器人在世界上独一无二。Comau公司称，焊枪的重量比同类产品轻30公斤，而多亏了焊枪的轻量，能使机器人在电阻焊接应用上负载不超过100公斤。 在意大利，FCA公司在卡西诺（Cassino），波米利亚诺（Pomigliano）和梅尔菲（Melfi）的工厂已经安装了VersaRoll和Verpallet生产线；波米利亚诺工厂里有365台焊接机运行，梅尔菲有250台。梅尔菲工厂每53秒钟就能随机混合生产一辆汽车。 Comau Flex举例展示了一个充斥着产业最新发展的技术领域。如“机械视觉”，意思是机器人能够解决过去认为是不可能的工作，比如加工大小差别极其微小铸件，或者是一堆连杆。现在，机器人能够使用二维和三维摄像技术，对细微差异进行调整，或者对随机生产的零部件进行调整。争分夺秒舒乐公司（Schuler）最近引进新一代冲压自动化设备。公司的横杆机器人用来将零部件从一个冲压线运到另一个冲压线：一次从冲模里搬出4个零部件，在需要的地方改变方向，然后直接放到下一个冲模里。 新型Crossbar 4.0机器人每分钟能运送15个零部件，是目前为止最快的型号。这主要是因为驱动系统里装有两个发动机和一个变速器，还有就是机器人的重量，最大负载量（包括模具）保持在90公斤上。而且，由于能量管理系统能够集成能量回收，能源效率提高了20%。 而且在冲压线上，ABB公司已经引进IRB 6660FX机器人，据说这能提高中等串联式冲压线的生产力，比传统的六轴机器人高出25%。 将一个双重动作单元融进IRB 6660FX，创造适合新旧冲压线的机器人，能在线性路径上快速运送中等零部件。ABB称，这样就可以消除传统六轴机器人在旋转零部件180度时所产生的震动。轻快的触碰最近触觉感测领域的研究进展，也给机器人技术即时调整动作很大的发展空间。ABB集成力控制（Integrated Force Control）等技术，实现了紧密度容限特质的零部件组装，而不需要超精密、且昂贵的固定装置。据ABB公司称，具有集成力控制传感器的机器人，能够模仿人类的臂膀，精确地寻找位置，并安装零部件。之后还有一个力传感器的反馈，使得机器人能即时对周围环境进行反应，调整到适当路径和速度上。 目前另一个趋势是协作机器人，即与人类近距离工作，而不需要看守。尽管大多数汽车工厂都向这个方向推进，但是最新的发展显示，这还需继续发展改进。比如，Kuka轻型7轴LBR iiwa（智能工业性作业助手）。它的特点是具有感知能力，比如，在所有的轴上都按有碰撞监测器和集成关节力矩传感器以确保安全。快速教导和简易的操作员控制器，从人体工学来说是极大地挑战，比如，完成插入汽车车体插头，或在狭窄的内部空间固定螺钉等动作。这是一个密集型系统。据Kuka公司称，这是唯一具有10公斤以上净载重量的轻型机器人，最高载重量可达到14公斤。 Kuka Roboter公司产品部经理Christian ...
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Article现代金奈公司 T Sarangarajan
生产部副总裁，T Sarangarajan介绍了现代集团金奈工厂的运营状况。工厂的汽车车体修理厂几乎完全实现自动化，而且还具有铸铝能力AMS：您能和我们讲讲这里的铸铝车间好吗？T Sarangarajan（TS）：车间设备非常洁净，可以说和我们想象当中的铸造车间大相径庭，我们就在那里制造铝缸体。我们在另一个车间里还制造气缸盖。这个车间放到任何一个工厂里，都是最精致而高效的。车间管理非常好，生产效率很高，而且次品率很低。AMS：这个工厂里的自动化水平如何？TS：汽车车体修理厂的焊接，已经达到100%的自动化。尽管如此，从经济角度考虑，这并不是最佳方案（因为印度的劳动力价格很低）。我们做这个决定是因为操作过程很复杂，而且也需要降低工人们的风险。我们把这个叫做全球生产线。在这一条生产线上能制造4种不同的平台。 AMS：你们这里生产11种车型，需要多少个平台来操作呢？TS：目前我们在第2厂里用2个平台制造4种车型。 AMS：那在第1厂里的平台和车型情况是什么样的？TS：我们在第1厂里生产3个平台，但是由于产量很低，所以对Sonata，我们进行全散件组装生产。 AMS：如果需求提高，你们会进行满负荷生产吗？目前的车间能应付这些吗？TS：如果Sonata的需求增长的话，是的，我们会满负荷生产。如果我们再改进效率，我们的生产力能达到700,000辆。 AMS：现在实行几班制？TS：我们现在实行3班制。 AMS：你们会生产最新版现代车型吗，有计划在金奈生产新的车型或平台吗？TS：是的，我们正在生产最新版平台，但是这里每年对引进的新款和翻新车型的政策都不同。今年，我们新加了Xcent和Grand i10汽车；两种车型公用一个平台，但属于不同段。这个平台是第一次在印度用于生产的。简介：T Sarangarajan，生产副总 T Sarangarajan拥有连续31年的汽车行业经验 他获得斋普尔的马拉维亚国家工学院颁发的机械工程师证书 他的职业生涯始于马鲁蒂（Maruti），在那里开发汽车辅助设备 20世纪90年代，Sarangarajan加入现代公司AMS：现代公司是印度最大的出口商。是什么原因让你们获此美誉？TS：第一个原因是地理位置，这为我们提供港口设备的连贯性。第二个原因是我们在这里得到了技能熟练的劳动力。50多年来，这个地区一直是汽车枢纽中心，而金奈被誉为印度的底特律。而且在这里可以得到政府极大的支持，与孟买或德里相比，总体成本要低得多。 AMS：第1工厂是在17个月里完成的。第2工厂花了多长时间完成并投入生产的呢？TS：第2工厂只花了15个月的时间。 AMS：很多汽车都是在全球平台上制造的，这里的生产设备是不是也基于现代公司的全球平台呢？TS：这里的与现代网络中的其他平台很相似。AMS：第1工厂完工以来，生产规模已经翻番。那有没有计划要进一步扩建呢？TS：目前还没有扩建的计划。 AMS：这里生产的很大部分产品都用于出口；那为印度市场定了多少呢？TS：60%是面向印度市场，其余的部分用于出口。然而，我们可以根据需要混合配货，工厂在这方面很灵活。 AMS：出口多少动力系统产品？TS：生产出口180,000到200,000台发动机和变速器。 AMS：这里制造变速器的什么部分？TS：外壳部分是从外面引进的，但是齿轮、轴，以及装配工作是在这里完成的。 AMS：车辆成分有多少来自印度供应商？TS：高产量车型的本土化应该在90%至95%之间。Sonata的本地成分稍微少一些。 AMS：你们产品设备中有多少是由印度公司提供的？TS：这个程度还是相当低，有些特殊用途设备（比如机器人）是无法从印度供应商那里得到的。所以我们就从韩国、日本和德国进口这些设备。 AMS：采购决策是在全球范围内做的吗？TS：我们的政策是，如果能在本地获得，就在当地买。如果不能，就遵循全球采购系统。 AMS：设备供应商在印度的业务有所增加吗？TS：对有些组件供应商来说，以目前的产量在印度开展业务是非常不错的，但是这个产量对设备供应商来说还是太低，不值得在印度发展业务。有一少部分系统与设备供应商在这里展开小规模业务，随着市场（和产量）的提高，规模也将会提高。 AMS：你们的供应商中，多有少在这里？TS：金奈有115家我们的供应商；这是我们所有供应商的95%。所以除了轮胎供应商之外，大部分都在附近。通常我们的货源系统走单一路线，但是我们却有四五个轮胎供应商。 AMS：至于内饰部分，你们是从供应商那里购买组件自己装配仪表盘，还是从外面合伙人那里购买预安装部件？TS：我们把这些叫做序列组件，是由我们供应商，Mobis公司提供，在我们的装配线上进行组装。 AMS：这里进行座椅组装吗，还是由外部的供应商提供？TS：座椅也是由供应商提供。AMS：你们零部件供应的前置时间是多少？TS：附近4家供应商的前置时间是3到4个小时，稍远一些的需要8个小时。AMS：在生产流程方面，最大的瓶颈在哪里？TS：工厂的年产量能达到700,000辆，每个生产部门都能满足生产要求。但是，如果我们要提高产量，那我们可能要考虑扩大某些部门，比如喷漆车间。 AMS：在零部件供应方面是否有困难？TS：那倒没有。我们的供应商大部分都离我们很近，而且也能满足我们的需要。他们都是大公司，可以根据我们的需要提高生产力，灵活性很高。而且，他们都非常清楚我们的生产规划。比如，他们事先知道我们在某个阶段要为某个特定市场生产什么样的车型。因此，他们就会制定计划，为了这个特定目标进行生产和供应。 AMS：现代在这里建厂之初，为了公司的全球生产模式，作了哪些让步或改变呢？TS：1997年，当现代集团刚开始在这里生产时，这个品牌并不太被人知晓，但是集团对最新制造技术进行极大的投资，为印度市场提供最新的车型。 AMS：你们是如何培训员工的？TS：我们有一个技术培训车间。新来的工人要接受有关安全的培训，然后就是特定技能的培训，最后要与一名导师工作。导师通常是非常有经验的职工，会指导新人操作今后要从事的技能。从培训开始到最后上线，大概要两个月的时间。 当然，当有很多人在一起工作时，能调动他们的积极性，让他们觉得自己是公司的一部分这很重要。有一个办法，就是要参加持续的改进计划，我们称之为“让创新带来进步，实现完美”— 简写成“PRIDE”。我们鼓励所有工人看看自己的操作，并建议他们寻找提高效率和安全性，以及减少成本的方法。这些建议每年都上报到高管层，最好的建议会被采纳实行，提出这个建议的员工也会受到奖赏。通过这些，员工们会觉得自己就是工厂的一部分。去年，这些建议帮助公司产生直接节省额达到4亿卢比。我们已经采纳了大约4,000个这样的建议，工人的参与达到100%。 AMS：这些改进方案有没有被现代其他全球工厂采纳共享呢？TS：我们分享了很多信息，而且我们也继续以其他工厂的标准来进行。现代金奈公司的制造业实际上，现代金奈公司在一个地方拥有两家工厂。第1工厂是从1998年开始投入生产；由于提高产量的需要，复制了相同生产操作的第2工厂应运而生。两个工厂的制造业务共占地535英亩，直接雇佣工人超过9,500人。 铸造车间铸造车间在第1工厂里，建于2008年，年产量达到490,000件。车间里有3个铝熔炉，每个都能熔化2吨铝锭（里面还加了硅，以增加强度）。熔化的合金与预热后的钢质气缸衬垫一起送到Reiss Robotics铸造间，在850大气压力下注入模子里。在20秒钟的循环里生产发动机缸体，之后在220°C的温度下加热3.5小时，然后进行质量管理检验。 检验利用高压空气系统，对曲轴箱铸件进行润滑油槽、水套完整性和总体测验三个步骤。根据需要，车间制造三缸和四缸发动机，更换模具需要三四个小时。汽车车体修理车间现代（金奈）工厂的汽车车体修理间拥有190个机器人，令人瞠目。其中120个6轴和7轴的机器人专门用于点焊工作，每个自动输送站旁边都有一个控制单元。这里的自动化水平接近95%，只有底部结构和机器人难以到达区域的少部分的焊接，是人工操作的。每个汽车车体都要接受1,750个点焊，循环时间是63秒。车架站里有14个机器人，每个都有4个模型的分度钻模。由于经常停电，自动化操作中的稳定供电成为了难题；为了解决这个难题，工厂的电源专门从大城市区域供应。与高科技自动化相比，在汽车车体污渍问题只消一个非常简单而高效的方法。在白车身阶段末尾，车身被送到喷漆间，穿过一条布盖，扫过车身顶部。这就扫除焊接留下的任何灰尘或粒子，避免了清洁和电泳槽造成的污染。 装配车间第2工厂里的装配区域非常大；但对整个成品来说是最微不足道的工序。在整个装配过程中，质量管理是最重要的。随着产量的提高，质量管理也逐渐变得困难。在AMS走访中，组装2号工程部高管Srikrishna说，有些质量问题的解决方案，就是由生产线操作人员设计出来的。 安装仪表盘 — 这个操作表面上看很简单，但是笨重的控制台需要非常精细的处理，这些部件设计上的细微变动就会在之后车身固定时造成严重的后果。工人们意识到需要在模具上做出轻微的修改，这个方法一旦实行，就马上解决的这个问题。 检测方向盘 — 只要稍稍延长一些，调整一下驾驶杆，就可以让操作员在方向盘全锁的情况下进行检测，而不会损伤气囊传感器。 安装传动轴 — 安装时，RVG的向前倾斜角度从28°调整42°到，就会避免液体泄漏。
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Article放眼未来
宝马公司利用“谷歌眼镜”等一系列技术，大力提高生产效率。第四次工业革命正在向我们袭来。德国政府相信，他们所提出的“工业4.0”这个概念，不仅是指行业自动化水平，而且还包括信息物理系统，物联网（IoT），以及制造业里虚拟世界与实体世界之间不断增强的联系。宝马集团参加了德国政府在这个领域进行的一些研究项目，积极推动“工业4.0”的发展。其中包括“信息物理生产系统（CyPros）”，该项目是要通过综合工厂里的智能系统来提高生产力和灵活性；以及ReApp项目，该项目是为了促成灵活的机器人自动化方案。 宝马集团生产部发言人Saskia Essbauer向我们解释了集团面向工业4.0的战略：“随着数字世界和物理世界走得越来越近，让人们有更多的机会进行更多的合作。我们宝马集团意识到工业4.0早期出现的机会，这也是我们参与政府研究项目的原因。 “在这些项目当中，我们的几个研究伙伴和行业伙伴正在致力于新的创新课题，检测这些项目应用于现实生活中所带来的益处。但是，我们仍然需要加大努力，发展和现实相关的具体应用，并要界定行业标准。” 为了保证公司能在这个领域快速创新，公司已经在德国和美国的多个工厂里，建立一系列厂内技术项目。最近的一个面向未来的项目就是在南卡罗丽娜州斯帕坦堡的分析中心使用谷歌眼镜设备。目前，增强现实可戴式科技被应用于宝马公司的预批量车辆上，作为原型让公司在进行批量生产之前就发现所有缺陷。“谷歌眼镜”上装有照相机，能让质保员工进行拍照和录像，并附在报告上，这比手写报告的精确度高很多。2分钟的视频能储存在宝马公司服务器上，便于之后与工程师们研究。除此之外，员工在车上就可以语音通话，或者签发测试计划。 这与之前的方式形成鲜明的对比。过去，测试人员不得不在汽车与固定计算机终端之间来回。由于10个到25个单项试验要在每辆车上进行，这个工作非常耗时且效率很低。 “谷歌眼镜”项目1年之前开始，现在还处于试行阶段。虽然该技术目前只用于预批量车辆，但是宝马公司说，试用结果非常喜人，所以正在考虑用于预批量车辆的最后装配上。 摄像机能提高清晰度在宝马公司利用摄像机进行质量管理、取消工人们在不同工作站之间来回的时间，推动工业4.0的过程中，“谷歌眼镜”并不是唯一的项目。一项基于摄像机的姿态测量系统试点项目，正在德国的兰茨胡特工厂内悄然展开。这能使工人们在喷漆厂和装配厂之间，对保险杠进行可靠而有效的质量检测，获得精确地峰值。 Essbauer说，“为了达到100%的精确度，每个偏离目标的数值都被记录在系统内，并进行评估。在过去，工人们必须在一个工作站里对每个组件的检查结果存档。这种方法要花费大量宝贵的时间，尤其是有的试验台无法直接安装电脑，工人不得不在不同的工作站来回记录数据。如果不同的地方同时出现错误的话，文件就变得更加复杂，所以要求工人们准确记住很多细节。”宝马公司与德国卡尔斯鲁厄弗劳恩霍夫研究所（Fraunhofer Institute）合作开发该系统。该系统能分辨许多不同的姿态，比如擦拭动作表示保险杠没有质量问题，可以进入装配。为了标记保险杠不同部位的瑕疵，测试者用手指点击相关的部位。照相机记录姿态，程序对姿态进行评估并储存信息，用于后面的工作。 Essbauer说，“工人们对新技术反应非常良好。姿态控制系统操作简单，容易理解，可凭借直观就能应用，不需要特别培训。人们再不需要走到其他的工作站，可以更好地专注手里的工作。其他的好处有，加速测试过程，输入数据更加精确，不会打断工作流程，而且我们的员工不需要使用额外的设备，比如特殊的眼镜或麦克风等。” 能量智能管理虽然质量控制对任何汽车制造商都很关键，是工业4.0的核心，但是Essbauer却更乐意强调劳动力的重要作用，以及员工为宝马项目带来的好处。她说，“在斯帕坦堡和德国的莱比锡，我们正在用‘大数据’研究方法提高工厂的能源效率，并应用移动通讯技术，支持生产工人。我们的主要目标就是提高质量，减少工人肩上的负担，比如改进车间的人体工学水平。 Essbauer提到的能量效率“大数据”研究方法，是通过引进一种智能能量管理数据系统(iEMDS)实现的，在斯帕坦堡的BMW X车型生产中试用。该系统的工作原理是基于智能电量表，不断测量生产车间和机器人的耗能，并与公司中心“大数据”网络连接。斯帕坦堡现在已经在80多个生产设备和机器人上安装了智能传感器。 该系统已经在德国的莱比锡、雷根斯堡、慕尼黑和蓝瓷胡特工厂里全线铺开，而且还计划在宝马全球生产网络的更多工厂里实施。目前，该项目在14个国家的30的工厂进行。Essbauer说，“多亏在生产地实施iEMDS系统，宝马将实现生产低能耗、高信度，高质量。” 宝马公司预计在今后的10年里，采用iEMDS系统能为公司节省2,500万欧元（约合3,000万美元）。公司称，该系统实施以来，已经共为公司节省能源超过100,000kWh。 该项目是与慕尼黑工业大学人类工程学系合作开发的，每个指套都是独一无二的，都是为工人们手的大小和形状量身定做的 — 而且是运用3D打印技术完成的。Essbauer说，“在开始应用测试阶段，工人们的反馈非常积极。现在我们正在考虑如何将这些装配辅助装置作为标准工具应用到其他的生产领域。”工人们的反馈非常受重视，因为宝马集团的行业4.0战略里将劳动力和新技术开发放在极其重要的位置，协助进行生产和生产规定。Essbauer解释说，“为工人提供机械化是一个非常好的方法，特别是需要重体力重复性的劳动。由机器人帮助工人进行生产，拿走工人手中的重活，这会为工厂带来美好的未来。” 斯帕坦堡作为宝马集团的先锋，成为世界上第一个在批量生产中实现人机直接合作的汽车生产厂。在工厂安装协作机器人不仅减轻了装配线上工人的劳动负荷，而且还最大保证了生产质量。“在批量生产中成功实践人体工学优化的人机合作，是迈向汽车工程和世界工业4.0的重要一步。”– Saskia Essbauer, BMW人与机械的团队Essbauer说，“在装配车门时，人与机器人肩并肩地工作 — 没有安全防护栏 — 成为一个团队。有4个合作机器人在安装BMW X3车型车门内侧的隔音隔潮装置。首先，将附有胶粒的薄片放上去，然后由装配线工人进行轻微的按压。在引进新系统之前，工人们要用手工滚筒进行安装。现在，机器人用手臂上的滚头来完成这个需要高精确性高强度的任务。隔绝密封能够防止车门上的电子元件和整个汽车内饰受潮。” 这项协助机器人未来应用的前期工作，是由慕尼黑宝马公司研究与创新中心的创意生产管理团队完成的。该项目开发时间超过2年，是与丹麦Universal Robots 公司合作完成的。 据Essbauer透露，宝马公司出于人体工学以及安全原因，决定向工厂引进装配机器人。她说，“机械化就是指帮助工人劳动，尤其适合简单、高重复型、重体力劳动。人力与机械的组合实现最高安全标准，因为机器人在工人的岗位上直接作业，不需要任何防护装备。” 她还解释了机器人是如何工作的：“机器人在一个特定环境中低速运作，一旦在过程中传感器检测到任何阻碍就会立刻停下来。这种全机械化技术能精准地把握安装过程中的滚压强度。因此，我们能一直监控操作质量。如果机器人的工作程序被意外中断，就会有工人手动启动修复装置，确保无误。” 宝马集团正在评估合作机器人在装配线上的进一步应用，并把这个特别项目推广到还处于规划阶段的其他工厂的生产网络上。Essbauer总结说，“在批量生产中成功实践人体工学优化的人机合作，是迈向汽车工程和世界工业4.0的重要一步。”
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Article采访：塔塔汽车公司,Dileep Naik
汽车项目与生产工程总监谈论了有关商用车制造，公司在马哈拉斯特拉工厂制造商用车与动力系统的情况，以及国内生产工程能力等情AMS: 你们目前在宾布里生产什么汽车？Dileep Naik(DN)：我们在这里生产商用车(CV)和乘用车。商用车包括轻型商用车(LCV)、中级商务车(ICV)和多用途汽车(MUV)。重型商用车和公交车是在另一个地方生产。在宾布里的乘用车包括斜背式和轿车款车型。 除此之外，我们在这里还有一个发动机部门，生产发动机和变速器；一个生产模具的生产工程部门；以及一个为冲压件、模制件和钻模制造模具的部门。AMS: 印度的经济增长已经放缓，并影响到汽车销售。这对宾布里的生产量有什么影响吗？DN：小汽车和商用车市场都受到经济停滞的影响。这就意味着要对小汽车和商用车进行20-30%的减产。但是，新政府已经承诺要实施一些积极的措施来促进经济，因此未来发展还是很乐观的。 AMS: 你们是如何调整生产运营，以适应目前的需求水平的？DN：设备利用是根据车段和车型范围决定的，但是我们的生产很灵活，能够应付这些需求方面的动荡。 AMS: 你们的LCV，MUV和皮卡车系列共性有多少，能公用多少平台呢？DN：这些车型的共性大约在85%左右，能公用装配线。还有，喷漆厂经过设计，也能够综合处理这些车型和平台。当然大型卡车就很难共享这些了，大小和重量上的差别是无法共享平台和组件的。 AMS: 有没有计划要在宾布里增加新的车型，或者扩建工厂？DN：到目前是没有，但是在发展过程中还会对生产战略进行修改。很显然，还需在市场恢复之后才能增加额外生产。 简介：Dileep Naik, 汽车企划与生产工程总监·Naik于1979年毕业与普纳工学院（COEP）机械工程系。·他于1981年加入塔塔汽车公司汽车企划部门·他的工作是负责BIW（白车身）策划执行活动，以及所有车辆和轮轴类型的TCF文件·Naik有2年的时间在韩国塔塔大宇商用车(TDCV)公司，担任新产品引进(NPI)部门的领导职务·他已经在塔塔汽车接手了4个绿地项目AMS: 这家工厂是什么时候建立的？DN：我想应该是从1977年开始生产的。 AMS: 关于CV生产自动化水平方面，你们有什么战略吗？DN：我们正在生产量和人力成本之间调节平衡。这是很重要的因素，但是对某些方面来说，目前自动化是最佳选择，比如喷漆车间。目前汽车车体修理厂的人力操作成分相对较高。很多事情还要看将来的产量。如果产量上来了，那么自动化的成本效益就更高。 AMS: 这里的经营有什么新的进展吗，比如与制造工程相关的什么？DN：我们为许多不同的客户制造模具，比如钻模、冲模、钣金等夹具，还有就是我们自己的生产作业。这里涵盖了从设计、开发到工具制造的所有过程。在如何做事上还是有一些开发的，但是这都是循序渐进的，并不是大的变化。 AMS: 你们开发这个厂内生产工程的原因是什么？DN：这样我们就可以将产品很快地投放到市场中。在这里开发任何新的工具或做的任何改变都可以节省很多时间，而这对我们是非常重要的。 AMS: 在塔塔汽车制造生产中，达到多少标准化呢？DN：在小汽车和商用车生产方面达成很好的协同增效。参观宾布里塔塔工厂除了生产商用车，乘用车和动力系统之外，马哈拉斯特拉的宾布里塔塔工厂还是生产工程部门的老家，这为汽车的快速设计、开发制造提供方便 宾布里塔塔工厂纵向一体化水平很好，生产工程部门的构成也是如此。这里就是开发和制造汽车生产工具的地方，囊括从夹具及固定装置到板材冲压的所有一切。这里生产公司66%的钣金模具，真是令人印象深刻；设备包括70个CAD站和14个大型CNC。这里每年制造大约290个模具。这些模具和夹具还为公司以外的客户生产，比如福特、丰田、本田和捷豹路虎。 制造完美组合设计和制造这些模具需要结合重型工程、高科技、电脑控制机械加工，以及仿真设计系统。对于模具来说，大块的高强钢要首先锻造称两块完全吻合的平面；虽然这些大型工具的重量达到好几吨，但是在整个阶段都需要保证高度的精确性，才能生产精确耐用的模型。制模车间采用3轴和5轴加工中心，前者用于执行最初简单一些的切削操作，而后者用于执行复杂的任务。一旦平面完成，板块就可以精确地分为两半。CAD系统就为加工中心编程，生产想要的车身板件外形。 这个过程需要在加工中心进行大量的转移，最后要进行3次周转才最终完工。这个过程非常重要，因为模具外形要一点瑕疵都没有才能制造A-级板材。 然后模具要送到Shuler压力机那里进行性能检测。在达成想要的冲压质量和精确度之前，要经过大量的调整阶段。在这个过程中，有个叫做“定位”的操作过程。这个过程要对模具的两半进行精密调整，使用手动工具。只有这样，模具才能反复制造出完美的板材。 夹具的生产要根据应用，综合铸造、机械加工和装配等工艺。为了铸造更加复杂的形状，苯乙烯模具应运而生，并送到一个专门的铸造公司。
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Article人力资源发展
必须坚持更新培训方式，才能跟上技术革新随着汽车业的持续发展、快速进步，制造商们意识到高技术工人的重要性；保证员工发展自身技能，对一个公司的盈亏影响巨大。培训一直是重点问题，很多公司不仅增加了培训机会，而且还从技术和进程角度改进开展项目的途径，以满足行业发展的需求。比如，更新学徒训练计划、为新产品上市进行培训、以及为了提高目前劳动力技术而开设的网络课程和项目。 2014年初便开始的“宾利汽车技能升级培训”项目，就是最好地例子。公司在新的培训工具和设备上进行投资，以发展目前的劳动力，并且招聘新人，将重点放在业务（木材，车身，外饰和发动机）的核心竞争力上。公司还重新设计了学徒培训方案。宾利汽车公司员工发展与人才管理总监Lynne Williams说，“我们使用大量的培训工具，使整个业务的强大技术基础能持续发展。” 在宾利生产厂的一个专门培训区里将提供“工作近距离接触”培训项目，让工人们远离标准“工作中”流程，接受各领域专家导师的培训。这个高端制造商还已经任命了许多资深导师，制定一套培训课程，用于新进学徒培训 — 这是近十年内最大的培训项目。Williams说,“这对在处处隐藏挑战的行业里保持先进技术与技能、并流传给后来者来说，非常重要。”学徒们已经参加了最近在英国的宾利培训合作院校里开办的，一个专门的制造业为主的培训计划。虽然Williams认为宾利已经取得了实质性进展，但是技能提升项目是一个不断进化的项目，随着时间而改进，这样才能将劳动力的优势最大化，并且也能满足原始设备制造商的业务需求。Williams说道，“我们对我们的开头挺满意的，但是未来看上去并不简单。我们要把项目继续下去，让每个同事都能参与，而且还会对2016年在英国克鲁郡建立科技学院起到重要作用。这将为那些想要寻找工程、技术或设计工作的年轻人，提供令人振奋的受教育机会。衡量实效这并不是说培训规划一直没有挑战。宾利公司认为，任何职业发展项目都存在的重大问题是，保证培训能产生切实结构。Williams说，“在衡量培训和发展本质方面的争论和讨论从来没有停止过。我们的方法里牵涉全行业里最大的既得利益者，他们能对生产新管理人员给予最大的理解，并最大满足员工发展需求。从一开始有了他们的参与，我们就能设计出正确的培训计划，符合培养目标，并且能进行清晰的实地监测与评估。 “当然，学习者才是受益者 — 他们完全明白为什么要参加培训，也很清楚管理者和发展团队所支持的培训能帮助他们将所学东西最大限度地运用到实践当中。” 目前，该原始设备制造商正在忙于新一代宾利汽车，期望所有的员工都能全身心地投入，赋予汽车最佳的性能、质量和工程设计。公司对技能培训的做法反映了在行业里员工接受再教育的重要性。Williams 解释说，“在这个竞争力越来越强的行业里，我们正在不断地寻找新的技术和创新。这就需要制定培训计划，与我们自己的专家和供应商伙伴一同制造灵活的方案。假如拥有技术的同事们想要适应变化，学习新知识和技能就是关键所在。 “我们也意识到在机构内部分享知识和专业技能，对我们的发展也是很重要的 — 清楚我们的专业知识，并通过技术来发展和分享，这正是我们采用的一个方法。”在全世界传播知识在组织内部共享培训知识对这个在全世界都建有工厂的高产量制造商来说，也是非常重要的，尤其是当推行有关新车型或零部件的特殊培训时，更为如此。2014年5月，通用汽车公司为在密歇根州Warren Transmission Operations工厂里即将安装的新的电力驱动装置（Electric Drive Unit）进行培训。到目前为止，生产区团队成员已经接受了1,544小时的培训，电工已经接受了1,235小时的培训，而机械专家们接受了1,628小时的培训，工程团队接受了1,597小时。“知识武装员工，让他们懂得如何做出正确的选择”– Joyce May, GM通用汽车所面临的最大挑战就是安排培训时间，避免妨碍安装、安排流量和机械确认。Warren工厂培训协调员Joyce May说，“时间设置就是一切”。纽约布法罗市的通用汽车Tonawanda 发动机厂里的培训主管Zennette Baker也是这个看法：“我们在进行培训过程中面临的最大挑战就是时间安排。因为你要保证学员们在设备安装运转时，仍保留所学知识并投入工作。如果培训得太早，那么学员有可能记不住所学知识。然而，在生产开始之前有太多的课程需要安排时间来授课结课。”Baker说，有些学员选两次择选同一门课，供应商们要传授故障排除技巧。 当通用汽车在Tonawanda（生产2.5升、2.0升涡轮增压机，6.2升LT1 Corvette，4.3升V6、5.3升V8、6.2升V8 Eco Tec3发动机）启动一项新的发动机项目时，电工们接受了大量的培训。Baker说，“这是因为新的设备拥有西门子体系结构，这与我们目前操作的设备截然不同。” “除此之外，我们工厂也是第一次接触Fanuc机器人，需要培训学习编程、控制和恢复功能。”电工和许多调度工程师都被要求接受培训，这是其他供应商和原始设备制造商培训的先决条件。电工和调度工程师，还有机械技工和操作员共接受了超过68,800工时的培训。与培训机构未雨绸缪在通用公司持续改进培训计划过程中，有一个重点就是设计和执行。Baker说，“在设备安装前6个月开始就联系每一个培训机构，来一同制定培训计划。计划一旦通过就召开电话会议来讨论细节，包括培训类型等；培训时数和整个费用；课程材料与内容；实习培训时间与课堂培训时间；差旅费等等。”在必要的地方进行修改，一旦所有方面都达成一致之后，就要递交订单，敲定日期，制作培训日历了。Baker说，“我们最近推出的项目要与72家不同的培训机构合作。” 最近在Tonawanda推出的培训项目相当于在28个月的时间里完成610节课。Baker说，“这与过去那种不强调培训、也没有专门团队完成的时代截然不同。”对于通用来说，这种新的培训方法有诸多好处。Baker继续说明，“我们的员工能够操作、维护、排除故障、还原，还能修理机器和设备。停工几分钟就会造成几千美元的损失，因此培训劳动力变得极其重要。”她补充说，“未来我们在Tonawanda发动机厂的焦点是将一名电工培养到电气工程师的水平。我们要与工程队密切合作，力求成功。”据Baker讲，这种模式的培训就是让劳动力“处理更为复杂的情况，拓宽知识基础，这将是无价的。” May说道：“培养员工就是让他们有能力、有效地、以最高水平完成操作任务。这有助于我们团队提高生产力，减少停工期和零碎时间。知识武装员工，让他们懂得如何做出正确选择。” 然而，随着制造厂持续快速更换机械，培训也需要跟上发展的步伐。May强调说，“供应商早已退出网络培训，安装了相同机械的不同厂家可以共享。这就降低了培训成本，因为我们公摊培训费用。” 网络培训提供在机床工作间解决问题的视频，员工可以在必要时注册进行观看。May说，“控制装置和电脑技术在制造层随处可见；更新各领域培训内容，就可以跟上变化的步伐了。有了新产品、新机械和新技术，培养员工就变得前所未有地重要。”发展Premier人才这是Premier Group集团（是一家总部在英国的低产量跨国制造商，为汽车业提供预定生产面板）公认的信念。公司的理念是，员工的培训和发展是取得业务持续增长、长期进步的根本。Premier在过去的4年里投资300万英镑，用于人员配备和设施上。Premier公司常务董事Wayne Woolford说，“集团发展迅速，这源于我们一直坚信在高级工程领域里坚持和发展实际经验、并增强21世纪的技术、与时俱进的信念。”培训要通过一系列的方法途径才能进行，比如需要一个认证学徒计划，继续教育课程，以及在线培训。公司目前的方案里拥有22名学徒。Woolford说，“我们是‘学习中工作’理念的强力提倡者”，他本身就是在Triumph Cars公司以一名工程学徒开始的。“一个经营有方的项目能提高生产力，提高员工的斗志，极大提高保持员工的能力。” 在一次面试流程后，每个成功选取的学徒各自被安排到一个技术区域，比如CAD、冲压、金属板或工具室里。在4年的规划里，这些学徒们都得到来自英国各地不同的培训机构评估者的支持，比如米德兰集团培训服务中心、考文垂大学亨利学院、华威大学、考文垂及沃里克郡培训中心。如果学员能成功结束项目，还有继续深造的机会，这也有Premier集团赞助。优秀工人还被选出接受“培训培训师”课程，这样就可以培训同事或进行培训活动。 那里还建立了辅导制度。Woolford说：“一名冲压车间经理可能拥有30年的实战经验，但没有获得资历认证。这种经验对那些有待提高的员工们来说是无价的，应该直接去学习。” Woolford总结说，“我们花费大量的时间投入到发展和培训员工上。我们还在尽力赶上需求的步伐。尤其是在英国，机械师们在过去的近十年来都不受器重，现在出现严重技术短缺。据估计到2015年，将会有200,000名的缺口。但是Premier集团正在努力使这个技术工种免于消亡。”
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Article投资印度
尽管到目前为止，印度的增长状况还无法与中国匹敌，但是全球汽车原始设备制造商与供应商们仍然非常热衷于加强在印度生产的足迹Small cars & SUV/MPVsFordGMFiat ChryslerVWRenaultBMWMercedesJLRHondaToyotaHyundaiSuppliers最近印度政治的不稳定性，导致印度汽车制造业环境的不稳定，影响了对这个潜力巨大的市场的规划。一直以来，人们对印度都抱有很大期望，希望不久就能够复制中国快速的经济发展，但是最近以来一直都处在保守的增长态势，或者说，实际上，汽车市场数据显示下滑。印度在2013年的总销量，自2002年以来第一次出现下滑。尽管多用途运载车的销量上升，超过了500,000辆，但是乘用车的销量却下降了11%，仅仅超过180万辆。大型商用车的销量下降了29%，只有215,000辆。 政府马上应对汽车销量的下降，削减了消费税，但是对2014年中期以后的需求也只是起到有限的促进作用：5月、6月和7月份的销量上涨，7月份的销量达到138,000辆，同比2013年7月增长了5%。 尽管长期以来，印度汽车市场的发展潜力广受认可，已经有重大投资落成，但是最近的不确定性使这种投资放缓。然而，随着目前削减消费税政策的实施，销量得到提高，更多的投资资金可能会很快涌进。当然，目前的政治环境要比几年前稳定得多。最近，印度汽车制造业里出现许多国际公司的投资和扩大项目，以下是进一步的描述。虽然目前仍有困难，但是印度汽车业的观察员们对其发展前景仍抱有积极地态度。比如，安永印度公司(Ernst & Young India)仍然预计年经济增长率会达到7%-8%，这意味着国民平均收入的强劲增长，以及更高的汽车持有率。安永印度公司相信，到2020年印度国内市场会实现600万-650万汽车的销量，并实现200万的汽车出口。福特公司预计，到2020年，印度汽车销量将达到700万辆，而印度变速箱服务商，采埃孚（ZF）的设想更加大胆，预计印度每年的汽车销量将达到900万辆。关注小型汽车、越野车、多功能乘用车与跨界车印度市场的增长，预计会在这两段内出现：低端轿车和小型或紧凑型越野车、多功能乘用车与跨界车。不出所料，这些正是全球制造商正在 — 或即将在 — 印度生产的车型。雷诺Duster（在欧洲是叫Dacia Duster）与福特EcoSport是典型的小型越野车，在印度广受欢迎；在多功能乘用车段里有本田Mmobilio、丰田Innova和日产Evalia汽车。在小型车段里有Datsun Go汽车、Hyundai i20汽车受到热捧；对于现代汽车，印度地区对i20的需求极大，以至于出口欧洲的生产工作不得不转到土耳其进行，而印度工厂的生产针对国内及地区市场。如果上面提到的增长目标，或者接近目标的成就能够实现的话，那么就不可避免地会出现主要汽车公司在市场份额与相关位置上的巨变。 马鲁蒂铃木公司（虽然铃木控制车型阵容，但是这实际上是国内品牌）是目前市场的领军制造商，占据40%的市场份额。这将随着下面将提到的国际商家们纷纷在印度扩大建设，而必然有所下降。这会破坏马鲁蒂铃木在印度实现每年出售110万至150万辆的预期，以及出口从1.2万增加到3万辆的目标。 马恒达与塔塔（捷豹路虎的所有者）是另外两个国内的主要领军人物。然而，本文主要聚焦国际汽车公司的投资与增长计划，即那些开始在印度更加认真地谋求发展的公司。 美国制造商：福特、通用与菲亚特克莱斯勒福特公司在印度拥有大量的工厂。尽管福特集团在欧洲和南美遭遇经济困境，但是公司继续在印度投资。公司对Ahmedabad附近Sanand新工厂的10亿美元投资已经接近尾声。这将是继金奈工厂之后，公司的第二个工厂。这两个工厂的总生产力加在一起有610,000个发动机和440,000辆汽车。事实上，Sanand工厂是福特在亚洲工厂中自动化水平最高的工厂之一，冲压车间的自动化程度达到95%（该地区其他福特工厂只打到30%）。为了供应这个新厂，主要供应商在附近建厂，形成了供应网络。 通用在印度的规模要比福特小一些。公司的两个工厂的总生产力达到250,000辆（但是有些新闻报道应该是280,000辆）；公司在Talegaon的工厂，每年生产近160,000辆汽车，而Halol工厂的产量稍微小些，达到110,000辆。两个工厂都是在2012年至2013年期间进行的投资，年产量分别提高到140,000辆和85,000辆。对Halol工厂的扩建包括一个新的冲压车间，最终成为一个完整齐全的制造厂。Halol工厂扩建后准备上线的车型是Enjoy MPV，这是由中国上海汽车工业集团开发的8座车型；除此之外，工厂还将生产Sail汽车，这是B-段车型，轿车版式，代替之前的掀背式版型。 通用公司将于2015年初，在Talegaon生产Beat汽车（这是Spark汽车的出口版）；这个车型将在非洲出售，如果在其他出口市场也能成功的话，会在印度工厂进一步扩大生产。Beat汽车还将出口拉美地区，智利将在2014年结束之前接受来自印度的第一批货物。 菲亚特克莱斯勒现在已经意识到印度的潜力。尽管菲亚特在印度已经活跃数年，但是一直生产低端汽车，主要是Palio系列 — 这个品牌的主要车型风靡于南美、印度和俄罗斯。合并之后的菲亚特克莱斯勒所向披靡，在印度也已经采取新的方案；会有更多的车型在印度制造并出售。 2014年10月末，有报道称，菲亚特克莱斯勒将在Jeep名下制造C-段越野车，这是2016年晚些时候开始的556项目的一部分。这个汽车有望在菲亚特印度Ranjangaon（在Pune附近）工厂、新的生产线上制造；这个项目是为了取代Patriot和Compass汽车。这个工厂也计划生产326项目里的车辆，代替Punto和Linea汽车，这也是将来两三年内的事了。欧洲的制造商：大众与雷诺大众汽车于2001年以Skoda汽车为先锋，进入印度市场。现在新的扩建项目蓄势待发。公司目前在Pune和Aurangabad经营两家制造厂。对Pune工厂的投资总计近8亿美元，目前的年产量达到130,000辆；在未来的五六年内还有2.5亿美元的进一步投资。这将年产量提高到200,000辆。 大众公司也打算提高印度产车辆零部件的本土化水平，从目前的三分之二提高到90%。当然，这需要供应商的巨大投资，可能还要鼓励许多大众集团在欧洲的供应商们，搬到印度来支持公司的战略。除此之外，大众公司还将于2014年末，在Pune工厂增加发动机的生产；工厂已经拥有自己的冲压车间、汽车车体修理厂、喷漆车间和装配厂，在安装了3班制系统之后，能生产大约100,000台1.5升TDI发动机。 还值得我们关注的是，公司主要制造Skoda汽车和小型VW汽车，目前Polo汽车与Vento汽车都有左右座驾驶版式，并在Aurangabad工厂增加生产Audi A3轿车；生产于8月份开始，1班制，初期计划为年产量14,000辆。这将在这个国家开启大众公司认为的新的紧凑型豪华轿车段的先河。在印度生产的Skoda主要车型是Rapid轿车，还有一个少量的半散件组装Superb汽车。长期生产规划还在筹备当中，但是有望在不久之后开始生产越野车。 雷诺在印度的发展，主要是与日产公司合作，在金奈开办合资公司。与许多其他印度汽车工厂一样，这个工厂也面临投资扩建的问题。在2013年，工厂以两步提高产量，从380,000辆提高到480,000辆，主要生产新款Datsun系列车辆，日产公司在俄罗斯、印度尼西亚和其他许多新兴市场也生产这个系列。Datsun被用来唤醒日益繁荣的市场对廉价低端汽车的需求；日产公司并不想通过生产公司名下廉价车型来诋毁自身的品牌。 除此之外，金奈工厂作为日产与雷诺之间第一个真正意义上的合资工厂，意义非凡。举例来说，工厂在Renault Duster（Dacia这个名字并没有在印度使用）同一个生产线上制造Nissan Micra汽车与Sunny汽车。尽管到2016年，新款Micra汽车的生产将回到欧洲，目前有些Micars汽车出口到欧洲；新车型将在法国雷诺公司制造，那里还有很多未利用的生产力。Micra汽车与Sunny汽车被冠以雷诺Pulse与Scala之名生产，但是消费者对这种双标志的抵触意味着这种策略将被取缔。日产公司还制造Teana汽车（该车被印度媒体描述成高端轿车），和Evalia MPV。Dauster汽车制造最近才出口到英国，因为罗马尼亚的Dacia缺乏制造右座驾驶汽车的能力；这个问题现在已经解决，现在出口到英国的Duster汽车是罗马尼亚制造的。向英国出口印度生产的Duster汽车，代表雷诺印度在物流和商务方面都是有利可图的，只是目前受到汇率波动的消极影响。 到2015年，一旦金奈开始全线生产Datsun系列，雷诺-日产在金奈的投资将会超过10以美元。这个场地还有建造第二个工厂的空间，每年多生产400,000辆汽车，是时候证明这一点了。第一辆Datsun系列GO汽车（5门掀背式），于2014年2月在金奈装配线上诞生，在未来的几年内有望会有其他车型面世，比如MPV。 目前工厂还为雷诺、日产、和达特桑系列生产发动机，实现发动机本土化生产，克服了进口发动机上60%的关税，同时还节省了运输费，避免了汇率动荡带来的风险。虽然发动机设计和开发是在日本和法国进行的，但是在印度的生产已经非常接近100%的当地含量。日产公司称，在2013年，公司生产的汽车的当地含量已经接近90%，除了发动机。 顺便值得注意的是，雷诺公司的法国对手，标致雪铁龙自从1997年退出印度之后就不是很活跃；有传言称，公司要重新回到印度，但是2014年公司否认与马恒达合作的计划。标致雪铁龙在欧洲已经是麻烦不断，而且在中国发展，机会更好。 高端生产商除了量产汽车制造商的投资，高端品牌也绝不会忽视印度市场。宝马Mini、梅赛德斯和捷豹路虎（当然由塔塔印度所有），都在发展扩大影响力，虽然目前还有些保守。宝马公司决定在金奈的工厂制造Mini Countryman汽车和Mini One汽车，印度成为集团在英国以外制造Mini汽车（虽然是全散件组装）的第一个地方。Mini车型与大部分宝马系列汽车一同装配生产，这些车有1-Series，3-Series, 5-Series，7-Series， X1和X3。金奈的工厂生产力较低，虽然在2013年末开始提高，但也仅仅是年产量从11,000辆提高到14,000辆。在印度的第二个工厂还在建设当中，应该在不久的将来投入使用。 在提高印度装配宝马汽车的当地含量方面，有人认为公司正在计划从Force Motors公司（也想梅赛德斯印度工厂提供发动机）向印度引进发动机。Force公司为了供应宝马公司，在Tamil Nadu开设新厂，还将投资10亿卢比（约合1,600万美元）。梅赛德斯公司装配厂每年组装10,000辆汽车，主要是全散件装配，制造S-class汽车和M-class汽车。2014年6月，公司称，将在印度开设第二家装配厂。这将使梅赛德斯在印度的产量翻番，但是没有证实有关生产哪种车型的细节。 捷豹路虎公司在印度进行全散件装配生产，装配Jaguar XF、XJ和Land Rover Freelander。公司将在不久的将来进入全速生产。还有报道称，Freelander装配线与机床装备可以从英国运到印度，这样塔塔就能制造修改版的Freelander汽车，并以Tata名义销售。然而，这些还没有得到官方证实。 ...
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Article- 雷诺在摩洛哥
雷诺在丹吉尔(Tangier)的新工厂，眼下成为欧洲生产网络中的一个重要组成部分 雷诺汽车2012年在丹吉尔开设了完整的新制造厂，目前拥有近5,500名员工。雷诺丹吉尔工厂离城市20公里，离港口35公里，坐落在一个免税区内，在那里生产的汽车不需要缴纳进口税就可以进口到欧洲。这里成为雷诺欧盟生产网络中重要的一部分，雷诺丹吉尔已经成为集团内举足轻重的一个工厂。工厂向欧洲及区域市场提供Dacia Dokker, Lodgy以及Sandero车型，最近又为每个车型添加了软越野版本，贴上Stepway的标识。 雷诺丹吉尔还为巴西和印度的其他集团工厂，提供车体冲压件，在这些地方马上也要装配Dacia Lodgy和Dikker车型。工厂马上还要为哥伦比亚和俄罗斯的雷诺Dacia工厂提供车体冲压件，进一步加强丹吉尔在雷诺制造网络中的作用。除此之外，该出口计划中还包括雷诺公司从摩洛哥的一些供应商那里，向俄罗斯和印度运输组件的事项。 除了在丹吉尔的新厂，雷诺在摩洛哥还有一个稍小一些的老厂：卡萨布兰卡的索麦卡工厂。该厂向当地和区域市场提供Logan汽车和Sandero汽车。雷诺将努力保持索麦卡工厂的生产到2017年。而且根据地方媒体报道，工厂正在与摩洛哥政府讨论有关之后的事情。索麦卡有可能为了实现丹吉尔的最高生产效率而关闭。 同时，雷诺与2014年11月在阿尔及利亚的奥兰启动生产，规定Renault Symbol汽车的年产量为25,000辆，但是很快年产量就会达到75,000辆。 2013年，雷诺丹吉尔工厂生产了大约101,000辆汽车，而索麦卡工厂也突破了历史记录，超过66,500辆。丹吉尔工厂2014年的产量有望达到180,000辆左右，2014年末的数月里，运转率已接近年产量200,000辆。 以当前的形式，丹吉尔工厂如果全速生产，可达到年产量340,000辆。从长期来看，如果加上额外场地（分配给日产公司了），丹吉尔工厂的年产量能达到400,000辆，但在此之前，还需保留意见。 阵容不断扩大雷诺丹吉尔工厂开始生产3种车型：Lodgy(一款5座或7座MPV)，以及Dokker的两个款式（一个5座Kombi和2座传统厢型车）。第4个车型，即新款Sandero于2013年9月投入生产，并出口到欧洲。然而，由于欧盟免税状况，丹吉尔工厂目前无法出口到包括摩洛哥的阿加迪尔协议（Agadir agrrement）成员国，包括埃及、约旦和中东的许多国家；由索麦卡工厂向这些市场提供Sandero汽车Logan汽车。丹吉尔工厂极有可能在明年增加一款都市车，Dacia车型。 日产公司的制造计划还无人知晓，有些报道猜测，会在丹吉尔以Nissan标识生产Dokker汽车，或者会决定制造Evalia厢型车 — 目前是在印度生产。但是该原始设备制造商既没有确定在摩洛哥制造哪种车型，也没有证实是从什么时候开始投入生产。 然而，日产一旦投入生产，在丹吉尔每年能生产处60,000辆汽车，总产量将达到每年400,000辆。如果工厂全力生产，预计会雇佣6,000名工人，而在供应链上，摩洛哥可以再获得30,000个就业岗位。 虽然Dokker和Lodgy车型在开始时获得成功、广受好评，但是欧洲需求不稳定的特性确实影响了2014年上半年的生产，比2013年上半年有所下降。2013年上半年，Dokker的产量超过32,500辆，但是在2014年上半年却下滑超过3,000辆；更重要的是，Lodgy的产量从近19,000辆下降到仅仅超过11,000辆。因此有些报道称，雷诺将取消Lodgy项目，摩洛哥方面在尽力辟谣。 低劳工成本，低自动化摩洛哥的劳工成本要比欧洲低很多；不仅比法国低，甚至要比罗马尼亚的达契亚，或土耳其的雷诺都要低。达契亚在罗马尼亚每月的劳工成本品均达到950欧元（约合1,200美元），要比雷诺土耳其每月925欧元稍微高一些。相比之下，摩洛哥每月的老工成本只有350欧元。造成这种差距的一个主要原因是，摩洛哥的工厂相比欧洲的工厂，在自动化程度和固定设备上的投资都很低。丹吉尔装配线是高劳动密集型的，车体修理厂的机器人要比欧盟典型工厂里的少得多。 摩洛哥的成本优势在达契亚生产的地理位置上起到关键作用，尤其是在将Sandero的生产从罗马尼亚转至摩洛哥的决定上。出口欧洲的大部分Sandero汽车都是在北非生产的，使罗马尼亚工厂的生产力空出来，集中在高价位Duster SUV和Logan MCV，包括为英国提供右座驾驶车型；之前，这些都是由印度金奈的雷诺-日产工厂完成的。 尽管丹吉尔工厂的许多工作都是劳动密集型的，但是这是一个制造工序完备的工厂，拥有自己的冲压工厂、以及车体修理长、喷漆厂和装修厂。丹吉尔工厂拥有3条冲压线，其中一条使用Bliss压力机，这是之前在法国西北部Sandouville的雷诺工厂里使用过的。 冲压车间为工厂生产足够的板金件，能始终保持3.5天的最少库存；这还不算向印度和巴西生产的板金件。工厂从2014年第一季度开始向巴西出口散件，从10月份开始向印度出口（虽然印度的汽车装配生产要从2015年1月才开始）。向俄罗斯和哥伦比亚的出口从2015年开始。 丹吉尔拥有两条装配线，运转率达到30jph；第一装配线专门用于Lodgy和Dokker汽车，而第二装配线用于Sandero。在丹吉尔生产的所有Sandero汽车都用于出口，而本地和地区的Sandero汽车则来自索麦卡（工厂还生产Logan，在地方和其他地区出售，但不面向欧洲市场）。 提高当地含量雷诺的主要问题 — 事实上摩洛哥政府为丹吉尔的工厂建设提供极大激励政策 — 是提高在该国生产的汽车中的当地含量。在开始生产Lodgy汽车与Dokker汽车时，当地含量接近50%，但Sandero汽车的引进却使这个数字下降了，因为它拥有高罗马尼亚含量。结果，整体当地含量不足40%。为了大幅度提高含量，有人认为雷诺正在考虑在摩洛哥生产发动机；目前，发动机是来自西班牙Valladolid雷诺工厂。然而，建设一个新的发动机厂的日程还有未得到证实。 丹吉尔的当地含量，将在2014年末达到42%；目标是要在2016年达到56%。摩洛哥政府已经说，政府希望这个数据到2020年能达到65%。提高当地含量的举措还将在Dokker与Sandero汽车的重新设计与生命周期内进行升级，以及组件的再生领域同步进行。 为了达成当地含量目标，雷诺还鼓励供应商们到摩洛哥安营扎寨，直接在丹吉尔供应。有些组建的装配，比如座椅、车轴、排气装置，以及保险杠的喷漆，都是在工厂内进行的。绝大多数工作都是由外部供应商实行的，因为到目前为止，还没有公司愿意在摩洛哥投资来完成这些工作。 当地的供应商基地由不同的集团组成：第一个集团（在丹吉尔附近）有12家供应商，其中8家已经在绿色地带建厂，另外3家是在棕色地带。此外，有一个为雷诺在摩洛哥的其他工厂供应的供应商，已经建立第二个工厂，专门为丹吉尔供应。 在索麦卡与丹吉尔之间的盖尼特拉，Saint ...
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Article阿拉巴马: 本田的安乐窝
该原始设备制造商在Lincon的工厂，已经以更高的自动化升级了动力系统和冲压生产线 阿拉巴马的本田制造厂（HMA），被选中制造Acura MDX车型，这是工厂里技术性最高的产品制造。HMA工厂被列入轻型车制造厂的行列，主要制造三种车型：Odyssey，Pilot和MDX。 工厂里一直为国内巨大的皮卡车市场生产Ridgeline汽车，但是为了准备推出全新皮卡车，所有生产都将停止。 工厂占地1,300英亩，厂房设施占地超过300万平方英尺，拥有4,000名员工。除了汽车生产，工厂还拥有400,000平方英尺的动力系统生产车间，每年共生产340,000部汽车和发动机。工厂最近引进自动化水平更高的程序，极大推动了V6发动机的生产。 HMA公司总裁Jeff Tomlo说，“目前的发动机生产将搬到新工厂的一个生产线上，在那里可以根据要求，比如车型变体，在第一生产新或第二生产线上进行生产。现在发动机生产的自动化水平在32-35%之间，所以算是人力密集型操作。新设施的自动化水平达到65-70%；几乎是原来的2倍。这将成为本田工厂里自动化水平最高的发动机装配线之一。” 他继续说道：“自动化可以实现进一步的质量检验和核查，而且由于发动机变得越来越复杂，而且变型也越来越多，这个生产线的增加能使我们灵活制造不同类型的发动机，而不需要做很多修改。” 工程技术实力Lincoln的制造车间包括：一个适用钢和铝的冲裁生产线；冲压；焊接；喷漆；注塑模具；铸铝；铝和亚铁加工；汽车组件和装配；发动机装配；车辆实验；和质量保证。 这个生产线反映了本田公司的垂直一体化制造工艺。虽然公司已经与外部供应商之间建立了强大的长期合作关系，但是公司将一直利用其发达的工程技术实力；现场铸铝和注塑模具（有3个模具用于保险杠和仪表板生产）就是个好例子。 本田想要在厂内保留复杂的装配工艺的意愿已经非常明显。仪表盘 — 通常是由主要供应商装配，然后运送到其他原始设备制造商的生产线上 — 是在本田Lincoln工厂装配而成，每件只需23分钟的程序。 伺服控制冲压操作是在以液压操作的两个AIDA冲压线上进行，现在又有一个额外新的伺服冲床作补充，这能在强钢成型时提供更强的控制。压力机为以4个阶段锻造class-A面板，具有自动化处理与堆叠操作的特点；冲模转换能在7至8分钟内完成。然后由转包商完成较小的子结构冲压工作。 汽车车体修理厂实现了高度自动化（80-90%），有200个机器人实行操作和焊接，每天能生产1,500个单位。在这里人工操作相对少的工作就是，将车门搬到一个旋转站，然后（由机器人）完成焊接。 与许多原始设备制造商相同，本田在Lincoln实行准时制零部件送递程序，在现场保留4小时工作量的零部件。整个车辆生产量都在送递之前进行跟踪监测（这是质量控制程序的一部分）。目前，HMA制造车辆中大约有10%是预定出口的。 HMA的大事年表 1999 — 宣布了斥资4亿美元在阿拉巴马建新厂的计划 2000 — Lincoln工厂破土动工 2001 — 第一辆Odyssey微型客车走下生产线 2002 — 宣布斥资4.2亿美元进行扩大建设；添加第3条生产线 2004 — 在Lincoln工厂的第2条生产线上进行试选车型的量产 2005 — 工厂创下生产达到500,000辆的里程碑 2006 — Lincoln工厂生产出第1百万辆汽车 2008 — Ridgeline的生产转到HMA；第2生产线上增加了Accord ...
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Article复合材料：完美成型
现在有大量复合材料都可以应用到汽车制造，每种材料又具有不同的性能和生产工艺，但是仍面临制造成本和速度方面的难题 — 还有就是再循环利用问题尽管使用高分子复合材料的好处在汽车制造业家喻户晓，但是由于材料成本高、生产率低、再循环能力不明、以及行业总体上缺乏经验和确定性（相对于金属应用而言），而无法广泛使用。复合材料生产商和汽车制造商都在不分昼夜地寻找解决之道，但是还有许多问题有待解决。复合材料是指两种以上的材料结合在一起，呈现出比单个成分更好的性能。与金属合金相比，每个材料都保持其化学、物理以及力学特征。高分子复合材料的两个成分中包括一种纤维增强材料 — 基于碳、玻璃或天然材料，比如亚麻 — 和一种聚合物基体。这种增强材料能使复合材料更加强大而且坚硬，而基体能将材料牢牢地黏在一起。碳纤维通常表现出超长的拉力和抗压强度，具有高模量（硬度），出色的疲劳特性，并且不会腐蚀。碳纤维早在1981年就应用于一级方程式赛车上，但是一直都认为造价太高，只能用于高性能跑车上。碳纤维的生产始于其前身 — 一般热塑性聚丙烯腈(PAN)，它具有高分子定向，高熔点和高产的特点。在一个复杂而高耗能的工艺里，这种前身的构成要素被一个一个地取缔，最终形成一种仅仅由稳定的纯碳石墨晶体结构组成的纤维。PAN的价格依赖于石油的价格，而石油的价格在近些年来很高，而且很不稳定。此外，碳纤维的生产只占丙烯腈的产量很少部分，因此，行业并未能与热塑性塑料的生产商协商取得更优惠的价格优势。总之，与金属生产相比，碳纤维的生产是一个昂贵而且 — 从环保角度上 — 肮脏的工艺。目前，集约利用碳纤维用于量产的车型是BMW i3 citycar. 高成本效益碳纤维SGL汽车碳纤维(ACF)工厂位于华盛顿州的Moses Lake，为BMWi车型生产碳纤维。这是宝马公司与西格里集团（SGL Group）的合资企业。企业使用当地的水力发电产生的能源，极大降低了能源消耗，也降低了生产工艺对环境的破坏。在拓展规模经济的过程中，公司通过提高工厂的产量来降低了生产碳纤维的成本。SGL-ACF工厂计划斥资2亿欧元（约合2.5亿美元）到2015年为止将Moses Lake工厂的年产量翻三番，从3kt提高到9kt。通过扩大生产，宝马公司可以提高其他车型内部里碳素纤维增强塑料（CFRP）的成分；到2015年，公司将开始在7系列车型使用该材质。还可以使用另一种PAN更为便宜的碳纤维，比如木质素(lignin)，目前由橡树岭国家实验室（ORNL）的聚合物基复合材料团队研究。研究者还在开发一种用聚乙烯（PE）生产碳纤维的方法，这要比PAN碳纤维产量高得多（86%比65%），而且还可以从消费后回收的废物中提取。 高产量，低成本玻璃纤维具有低成本、高张力、高抗击性，以及优良的耐化学性的特征，因此广泛应用于高量产汽车。然而，玻璃纤维同时相对碳纤维还具有模量低、疲劳性能差的特性。应用于汽车复合材料的最常用两种玻璃纤维类型是：无碱玻璃(E-Glass)，这种材料价格便宜，而且能良好综合抗张强度和模数；S玻璃纤维，比无碱玻璃昂贵，但抗张强度高出40%。总部位于美国的材料供应商公司AGY，打算使用S-1 HM玻璃纤维来弥补两种纤维的不足。这种专利玻璃配方，可以最大提高性能，并能实现高产量和节约生产。与传统E玻璃纤维相比，S-1 HM纤维能显著提高模量，增强抗疲劳性能。举例来说，该纤维具有90Gpa的拉伸模量，比E玻璃纤维高出20%。AGY公司业务发展经理Tim Gollins说，“虽然碳素纤维增强塑料展示出高硬度与强度，但是这些‘高模量’从某种程度上就是碳纤维复合材料‘易碎’的代名词。在抗冲击、抗疲劳、与抗损坏以及损伤容限方面，S-1HM复合材料不断使其竞争系统相形见绌。”这些增强材料融进聚合物内成为短纤维，提高了使用压缩与注塑工艺制造的零部件的强度。不织布纤维然而，为了能充分驾驭这些增强材料的潜力，提高塑料零部件的力学性能，他们需要编制称织物纤维，或不织布纤维。这些纤维是由总部位于英国的Formax公司生产。据公司创新主任Tom James透露，相同面积重量的纤维在力学性能上有很多变化，在针距、针脚和纤维平行度的结构上都有变化。一个纤维必须经过长期实验，在强度、硬度和易注性上进行优化，然后在一个特定组件投入生产之前决定最佳参数。 褶皱和纤维平衡度是使用树脂传递模塑(RTM)工艺生产碳纤维过程中最重要的两个参数，该工艺被宝马公司用于量产CFRP构造组件上了。所有这些变量都成为汽车设计师们最为头痛的问题，因为之前都是使用相对简单直接的金属。Formax公司目前正在开发能模仿铸模过程中干燥织物状况的软件，这样就能简化纤维选择过程了。强化塑料的对称特性（意思是在三个互相垂直的方向上的性能都不相同）也成为设计师头痛的问题。James说：“传统的复合材料能制造成准证各向异性（在X与Y轴形成的多方向纤维），因此能用与金属类似的方法来解决平面加载的问题。“然而，传统复合材料的厚度方向性能通常由基体的低性能支配，因为纤维缺乏Z轴，因此这被认为是复合材料的致命弱点。Formax公司目前进行多个合作项目，努力攻克这个难题。”是什么构成了基体？基体能赋予复合材料组件以形体，其本质可以是热固性的或者热塑性的。 热固性材料在通过热量或化学方法进行固化时，就会在实质上变得不熔化和不溶解。在固化完成之后，热固性材料就无法回到未加工时的状态。 热固性材料相对比较昂贵，但是具有高强度。就其本身而言，热固性材料广泛用于不连续玻璃纤维强化板的生产，和块状模塑料（SMC和BMC）的生产上。这些组件可以用于非结构性汽车零部件的大容量注塑和加压模塑。除此之外，一些像环氧基树脂这样的热固性材料，因其低粘度特性非常适合用于高压树脂传递模塑（HP-RTM）工艺，用一个混频头将树脂注入一个封闭的模腔内，并以高压填满干纤维预制体。事实上，环氧树脂是目前广受欢迎的结构构件生产材质。 为了生产i3单体壳，宝马公司使用了亨斯迈先进材料公司的（Huntsman Advanced Material）Araldite Ly 3585/ Hardener XB 3358环氧基树脂系统，用于生产i3汽车的CFRP单体壳。亨斯迈公司称，系统的低粘度是整个工艺的关键，从配料、混合到注入的整个过程里，都能保证纤维在模子里充分浸透。这个系统能在100摄氏度的温度下，短短5分钟内就完成固化。 与热固性材料（这种材料的固化反应无法逆转）相比，热塑性塑料是在冷却时才固化，而继续保持塑料特性；这种材料在重新加热到高于加工温度是就可以重新塑形。热塑性塑料逐渐变得便宜，并且可以增加抗冲击力，在相对低温下就可以迅速成型，这样就可以在短的周期内快速生产强化热塑性零部件。 不连续碳纤维增强热塑性塑料，比如聚丙烯（PP），通常用于注塑模具前端载体，仪表板载体，车门支架，支柱和踏板。然而，热塑性塑料的高粘度导致无法用于结构构件的批量生产，因为这与RTM工艺不兼容。缩短循环次数这种情形会很快发生改变。Teijin与通用汽车合作研究材料和工艺，使连续碳纤维增强热塑性结构组件的冲压成型在1分钟以内就完成循环周期。该技术称为Sereebo，自2011年3月宣布以来已经铺天盖地、遍地开花。Sereebo技术是在美国Teijin复合材料应用中心（TCAC）开发的，范围包括三种中间材料。第一个叫做U Series，是一种单向媒介，定向强度高。第二个叫I Series，是一种各项同性媒介，具有形状平衡、容易铸模以及多方向强度的特点。第三种叫P Series，是一种长纤维增强热塑性塑料(LFT)颗粒，是由高强度碳纤维制造而成，适用于复杂组件的铸模。 TCAC之外很少有人了解Sereebo（至少那些没有签署保密协议的人）。该技术将如何发展，还有待观察。循环利用的难题理论上，热塑性塑料可以重新熔化的这一事实，使其比热固性材料更容易回收利用。欧盟寿命终止指令规定，新车上80%的材料要重新回收利用。 有一个更为直接简单的回收复合材料的方法：碾碎然后用于水泥填充物。对于低价位填充塑料来说，这个方法是可行的，但是对于高价位的CFRP来说，这可不是体面的归宿。如果碳纤维可以从聚合物基体中分离出来，就可以当做廉价原始碳纤维，用于非结构性应用当中。重新使用废弃碳纤维和织物的工作发展顺利，可以在市场上买到利用回收来的碳纤维制造的织物。Formax公司出售一种强化产品，叫做reFORM，是完全由多向的生产废料制作而成，应用很广，包括各行各业的构造性应用。Formax公司称，这种纤维具有高度的褶皱和渗透率、准各向同性力学特征，以及在加工应用过程中具有高耐热性。 从固化的基质和非固化基质中分离纤维，并进行重新利用，这是非常具有难度的，但是已经有好几个公司正在做这个工作。 在南卡罗丽娜州Lake City的MIT-RCF工厂就利用热解的方法 — 即将CFRP碎片在缺氧的状态下加热到400摄氏度到500摄氏度，能生产出纯净的碳纤维，并且保留90-95%的原有力学性能 — 来循环使用CFRP零部件，每年能加工1.36-2.27kt的材料。除了生产切碎的碳纤维之外，MIT工厂还利用专利三维工程执行工艺（3-DEP），将回收材料制造成复杂的坯料，提供给零部件制造商。公司首席执行官Mark Housley说，“对于保守的结构零件，主要的障碍就是碳纤维，即使是回收的碳纤维成本，也要比铝、钢和玻璃纤维昂贵得多。但以切碎的形式的话，回收的碳已经在热塑性混合物中广泛应用，因此零部件设计和制造系统也已经成型。所以，这是相当简单的程序。” ...
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Article非洲探险
Charles Cornew追溯原始设备制造商的发展足迹，探寻他们在这鲜为人知的地方进行生产的过程 “你开的车是哪国生产的？”这个问题的答案通常是德国、日本和美国。听到汽车制造在过去的几十年里，尤其是自1990年起，已经成为南非国民生产总值的首位功臣，并且是该国出口制造业的主体时，大部分人会大吃一惊。国际汽车制造商协会OICA透露的数据的显示，南非已经晋级全球25个汽车制造大国之列。 2013年，南非共生产545,913辆汽车，其中包括265,257辆汽车和280,656辆商用车。汽车制造业是主要的雇主，有近30,000人为主要原始设备制造商以及专业轻型商用车和公交车制造商工作。自从1924年第一个工厂落成以来，南非汽车生产发展飞速，生产的汽车远销53个国家，包括日本、美国、澳大利亚、德国和英国。 但是，行业并不局限于生产整车；他们出口的主要组件是触媒转换器、轮胎、发动机、双排气管、消声器和备用配件。大部分的出口去向是欧洲，欧盟吸收该国出口总数的大约70%。在进口该国产品的117个国家中，德国的最大的进口国。虽然南非是拥有11个省的大国，但是汽车制造业却只集中在其中的两个省：东部的Cape和Gauteng。然而，第三个省，KwaZulu Natal也承办了丰田公司和贝尔设备公司的生产。在南非建厂的原始设备制造商们可以利用那里低成本、接近新兴市场、与欧盟的贸易协定，以及地处南非发展共同体自由贸易区的优势。 目前，非洲大陆生产的80%的汽车都来自南非，但是这个比率可能会大幅度下降，因为全球的原始设备制造商们看到其他新型非洲经济体的有利条件，比如尼日利亚。然而，已经驻扎南非的汽车制造巨头门，愿意留在这个国家，创造更好的未来。 宝马：走出德国1968年，宝马开始在南非豪登省的Rosslyn，以Praetor Monteerders公司名开始生产。5年之后，宝马收购了该公司，并在南非建立了宝马公司。有趣的是，Rosslyn是该制造商在德国之外的第一家工厂。今天，这里主要集中生产3-Series系列汽车。 1996年，宝马公司斥资10亿兰特（约合9,000万美元）升级Rosslyn工厂，引进国际化标准生产线，为工厂赢得“Rosslyn，宝马的世界工厂”的美誉。10年之后，公司又在工厂投资22亿兰特，之后开始投产最先进的3-Series系列汽车。这一举动为宝马新增了600名劳动力，并将每年的产量推升到90,000辆。 虽然这个扩建正处在全球经济危机时刻，但是宝马董事会成员Frand-Peter Arndt公开声称，“宝马3-Series系列是宝马集团最重要的量产车型，并且是整个高端车段里销量最好的车型。”他还说，“虽然全球经济危机形势还不明朗，但是我们一定要确保在这里的生产。” 但是，宝马南非目前还面临一个重大挑战，就是这个国家的经济和政治不稳定性严重影响了生产：公司在2013年损失了15.8%的年产量，相当于13,000辆本该出口的汽车。福特：挥金如土福特汽车南非公司（FMCSA）日前斥资34亿兰特，将其两个生产厂转型成为世界级的制造厂，用于生产Ford Rander汽车和Duratorq TKCi发动机。目前这些产品不仅用于供应国内市场，更重的是向148个国家出口。大量资金的注入，为比勒陀利亚的Silverton装配厂提供了技术支持，每年的产量超过110,000辆。Silverton工厂装配轻型商用车，并从世界各国进口商用车作为补充。福特公司还大幅度扩大在东开普省伊丽莎白港的Struandale发动机厂，每年可以生产250,000个加工组件包，包括发动机盖、气缸体和曲轴，为Duratorq TKCi发动机供货。 大约75,000个组件包用于当地发动机装配，为Silverton工厂的新款Rander汽车提供发动机。剩下的175,000个组件包被指定出口到泰国和阿根廷的福特发动机装配厂。 今年早些时候，Struandale还开始生产3.2升5缸柴油发动机，提供到北美市场 — 这是FMCSA第一次向美国出口。这些额外生产的31,000台发动机指定出口到堪萨斯城，用于Ford Transit厢式货车的装配。 通用汽车：悠久的历史也是在东开普省，通用汽车公司成为了在南非首批制造商之一。自1913年公司开始在南非出售Chevrolets汽车，并于1926年开设第一家制造厂以来，该车已经成为那里的民族风尚。开始的时候，在南非生产的品牌有Chevrolet, Oakland, GMC 卡车, Buick, Pontiac, Oldsmobile 以及 Vauxhall。在种族隔离政策期间，公司停止了在南非的生产和投资，只保留Delta汽车公司的名号。在种族隔离政策结束之后，通用汽车迅速返回市场，收购了Delta剩余的51%的股份。 目前，该制造商在装配厂和伊丽莎白港的总部共拥有雇员1,800人。现有的生产线包括：Isuzu-KB 单排座和双排座汽油、KB单排座合双排座柴油、Isuzu N Series 卡车, Isuzu F Series 卡车, Opel Corsa Lite, Corsa Hatch 以及Corsa Utility。工厂还负责制造大量组件，出口到阿根廷、澳大利亚、巴西、欧洲、墨西哥和美国。这些组件包括：铝热盾、汽车千斤顶、触媒转换器、排料启闭器、电子控制系统、缓冲接头、动力系统冷却组件、动力系统滑轮、座位安全带和排气系统冲压组件。 通用非洲公司一位发言人Denise van Hunssteen最近说，该制造商重返南非之后进入重大扩建阶段，包括斥资超过40亿兰特用于设立新的汽车装配项目、在Aloes建设高科技车辆改装和分销中心、并在科加工业开发区建设零部件经销中心。大众南非：从Beetle汽车到Golf汽车南非最大的汽车生产中心伊丽莎白港的Utienhage是现代化大众工厂的老家。大众南非自1946年来到南非之后走过了漫长了路程。公司的南非之旅始于美国印第安纳州的斯图贝克出口公司与南非工商股份公司签署特许代理协定，标志着南非汽车装配与分销有限公司（SAMAD）的成立，就是之后的大众南非（VWSA）。 从成立第一天起，工厂的焦点就放在生产标志性的Beetle和Kombi车型，一直到20世纪70年代，公司停止了Beetle汽车的制造，转而制造大受欢迎的Golf ...
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Article伏尔加汽车公司的现代化任务
首席执行官Bo Andersson等领导向我们述说，该原始设备制造商在转型过程中为什么要裁员、停业并要彻底改变质量标准雷诺-日产联盟计划在2016年获得40%的俄罗斯的新车市场份额。尽管现在市场不景气，但是它有望成为欧亚大陆最大，世界第五大市场。为了达到这个目标，联盟在俄4个品牌 — Lada, Renault，Nissan以及新进引进的Datsun — 需要将他们的集体市场渗透提高大约30%。 集团在俄4家工厂将需要全速运转，尤其是表现极其欠佳的Toglatti伏尔加工厂，这里是Lada汽车的老家。Toglatti目前的年产量还不足600,000辆，但已经在加快速度要超过百万产量。 联盟依靠整体市场的规模，只有在俄罗斯每年销售120万至160万辆汽车，才能达到40%的目标。但是雷诺俄罗斯总干事Bruno Ancelin相信，这个目标完全有可能达成，而且经济一旦开始恢复，西方国家解除因乌克兰危机而施加的经济制裁，俄罗斯的市场能每年消化400万辆汽车。 然而，他说俄罗斯市场的萎靡现状与乌克兰危机并没有直接的关系。他说，“这是因为政府的政策发生改变。卢布在2013年开始贬值之前一直很稳定。与欧元的汇率与去年10月份乌克兰危机之前一样。现在的俄罗斯市场发展很不稳定，严重下滑，但是恢复的应该也会很快。”“首先，我们需要增强竞争力。我们现在毫无竞争力可言” —— 伏尔加汽车，Bo Andersson联盟已经计划提高生产力，以满足形势回转之后的需求。圣彼得堡的日产工厂将生产力翻番，年产量达到100,000辆，并将车型从3个增加到5个，包括新款Qashqai汽车和新一代Pathfinder，并且一同生产内燃机（这是俄罗斯历史上的第一）和混合动力系统。 伏尔加公司第二个工厂位于东部的Izhevsk，年产量达到100,000辆，将成为新一代Nissan Sentra汽车的生产厂。同时，莫斯科的雷诺工厂（有一部分在过去是莫斯科人的）将继续保持年产量180,000辆，尽管在2013年的生产达到了195,000辆。 拉达汽车和雷诺汽车在俄罗斯市场分别处于第一和第二，而日产屈居第五；但是比较他们的前途，差距就更大了。今年，拉达汽车的市场份额时而跌至16%，及时最后数据出来也不会好到哪里。但是雷诺却一路刷新，市场份额达到7.9%，而且还在增加，目前已经接近拉达的一半了。日产同样也在稳步提升，占据6.5%的市场份额。重现复苏奇迹如果联盟想要达到目的，首先要解决来自拉达的冲击，这也是为什么Bo Andersson在2014年伊始担任首席执行官之初，就努力执行类似嘎斯（是俄罗斯卡车与公交车制造商，以及汽车合约生产商）所实现的转型。在嘎斯，他将公司从2008年亏损10亿美元的处境，拉到3年之后创下2.64美元利润的记录。 当被问到伏尔加是否将追随他在嘎斯公司走过的相同路径时，他只回答说：“是的”。追随Andersson从嘎斯来到伏尔加，担任首席财务官的Eugeny Belinin则更加直截了当。他说，“问题的80%都相同，但是在嘎斯，我们做起事来更加自由。而总统（弗拉基米尔 普京）和政府给予的关注也不一样。这里更具有政治性。拉达公司在俄罗斯具有象征意义。” Andersson将自己的管理风格归纳为：“我把所有的事情都分割成小部分，然后下达简单的指令。”在降低成本提高生产效率、工作实践、质量和客服方面，他可是名声在外。 他已经大刀阔斧地削减拉达工厂的成本，使供应和需求持平。他对AMS杂志谈起了最近莫斯科汽车展，“我们的存货太多了。首先，我们需要增强竞争力。我们现在毫无竞争力可言。我们已经从生产规划中削减了50,000辆，而且还公布了另外一个削减25,000辆的计划。我们的员工还是全额工资，但是我们将花费一些时间对他们进行质量要点培训。” 他继续说道：“从9月1日开始，我们就已经完全转型，只按照订单生产。1月份，我们有60天的存货。目前，我们每个月有47天的库存，以后会见到40。过去我们一直向外释放了错误地信息。其实，经销商能卖出去多少，就要多少汽车。” 失业在这样一个业绩欠佳的工厂里无法避免，而且愈演愈烈 — 到今年年末为止，将会有13,000人离开岗位，将总人数缩减到53,000人 — 但不一定在某个既定部门。Andersson说，“一共有9个管理层，每个岗位都有副职。你不能有18个管理层啊。现在我们只有5层。” 在莫斯哥两个办公室中的一个已经关门了，员工也从53人削减到11人；而用于接送管理人员的司机人数也从25名削减到4人。Andersson说，“我们是为劳动阶级人民制造汽车的。从8月1日起，我们所有的高层管理人员都开拉达汽车，而不是他们的奥迪。” Anderssons的方法似乎非常清晰，但有些残忍：“裁员总是很困难，可是去年我们每人每年只生产了20辆汽车。今年，我们能平均生产40辆车，但是想要跻身竞争行列，我们得达到每人60辆。”
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Article- 贝廷：巴西的巨兽
菲亚特克莱斯勒在全球最大的工厂已经升级了冲压车间和装配大厅，扩大建设还在继续，新的喷漆车间还未完工，预计到2016年才能投入运营菲亚特贝廷本身近乎一座城市，在巴西米纳斯吉拉斯州（面积为248万平方米，人口有25,000人）的工厂面积达到829,700平方米 — 这里对一些工人来说意义甚至超过故乡。工厂年产量达到740,000辆汽车，日产量超过3,000辆，是菲亚特集团平均产量的4倍，自1976年推出轻型商用车以来，共生产1,300万辆汽车和轻型商用车。2012年，工厂突破811,000辆大关 — 比最初生产增长了4倍。 贝廷拥有所有汽车制造车间：冲压车间、汽车车体修理长、喷漆厂和装配厂；还有悬架、发动机和变速器生产。这里还是菲亚特克莱斯勒集团在拉丁美洲的总部所在，结合了产品工程、研发、市场、营销、法务、IT、财政和通讯等功能。该厂是集团内最大的工厂 — 事实上，这是世界上三大汽车制造厂之一 — 而且据菲亚特克莱斯勒拉美地区制造总部的Alfredo Leggero说，菲亚特能在这个地区取得成功，工厂做出了“根本的”贡献。 2013年，菲亚特卡莱斯勒在南美洲共售出900,000辆汽车，在过去12年里成为巴西的领头羊，其中贝廷使集团占到22%。鉴于该地区巨大的发展潜能以及持续增长的人口，加上人均汽车占有率较低，集团计划到2018年将南美的年销量提高400,000辆，其中包括220,000辆菲亚特和180,000辆吉普。 贝廷将在这个计划中起到举足轻重的作用。事实上，这个居于菲亚特克莱斯勒集团皇冠上的珠宝，会因为一个新的喷漆厂的建立而更加璀璨夺目，年产量将迅速提高到950,000辆。假如这个都不够，菲亚特还会在伯南布哥州的戈亚纳建立一个新的生产中心。 大规模扩建 当然，规模才是首要 — 是将数量如此众多的部分、车辆和车型有机组合在一起的保证。贝廷在6个平台上制作16款车型 — 比其他任何一个菲亚特卡莱斯勒工厂都要多 — 共有220个版本。除了车身户外，贝廷发动机工厂每年能生产700,000部发动机，变速器工厂能生产600,000个（事实上，他们能够生产732,000个发动机和662,000个变速器）。 贝廷所需的64,030个零部件，由294个供应商以货车运输。那里没有供应商园区，但是菲亚特已经成功将合作伙伴拉拢到附近，其中的60%的供应商在距离工厂50公里距离之内 — 这在过去是个不小的进步，因为那时组件是靠货车从圣保罗（米纳斯吉拉斯以激励政策吸引了OEM制造商先锋）附近的原始汽车中心运来的。这意味着，每天都有1,600辆货车进入贝廷，25%的零部件都是以准时化顺序供应（JIS）系统送递。 所有这一切都需要一个庞大的组织，Leggero认为公平地讲，贝廷是“一个成功处理汽车厂内复杂性和灵活性的典型”。他补充说，目前的工厂扩建必须与常规生产同步：额外的货车，人力和运输。 “我们没有最好地技术，但是我们拥有最强的积极性和最好地员工” —— 菲亚特贝廷，Antonio Filosa Leggero认为工厂平稳的生产的“基本原理”就是菲亚特世界级制造的方法论，但是贝廷的金字塔形管理系统形成了每个部门都有额外的策划办公室，造成了无法形容的损失和浪费。领导层通过一个基于关键绩效指标(KPI)和关键活动指标(KAI)的检测系统进行管理，并扩大世界级制造的支柱。 ...
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Article通用巴西的坚实基础
南圣卡埃塔诺工厂建于1930年，是通用在南美洲最早的工厂，已经进行了大量的现代化改进，最近又将其汽车车体修理厂和冲压车间进行升级换代今年8月份，通用(GM)宣布了在巴西斥资29亿美元的投资项目，用以发展新产品、新技术和培训，以及组件本土化 — 政府对这一举动非常欢迎，因为这可以通过Inova-Auto新政推动更多的境内生产。通用巴西总裁Santiago Chanmorro评论说，今后4年的财务承诺显示了通用对该国的长期信心。实际上，通用在几十年前，早在最近全球的原始设备制造商掀起投资狂潮，试图在这生机勃勃的市场上分一杯羹之前就坚信巴西将会成为汽车生产基地了。通用在1925年就在圣保罗的伊皮兰加进行全散件组装业务，继而在同地区São Caetano do Sul建设第一家工厂 — 现在这个工厂已经是84岁高龄了。 工厂的年龄在今天遇到了一些操作上的挑战，最主要就是原因是占地290,505平方米相对小一些的场地，其中的254,209平方米的建设区现在完全被城市所包围。这不仅无法进行扩大建设，而且原来的构造也已经不太理想了。“我们融入到城市里，城市也融进我们的生活”— 通用巴西，Sonia Campos至于可持续性发展，扭转预先定义的环境足迹是很困难的；工厂总监Sonia Campos就承认，São Caetano do Sul“永远不会像Joinville”，Joinville是新的通用发动机工厂，是南美第一家获得LEED认证的汽车工厂。尽管如此，这里还是实行了许多可持续性举措，来提高水循环和能源消耗，减少浪费，达到零垃圾水准。 从生产的角度看，São Caetano do Sul工厂的持续升级，尤其是对冲压车间和汽车车体修理厂的升级，极大地促进了效率以及处理更广泛汽车类型的能力。据Campos说，冲压车间的升级已经引起质量上的“超乎想象的进步”；她补充说，通用已经认定工厂达到了BIQ III级别，这是个令人瞩目的成就，世界上鲜有几个工厂已经达到了IV级，而没有一个工厂达到了V级。除此之外，目前还有一个占地30,000平方米的材料组装和测序仓库(MASC)正在建设当中，目的是为了减少对第三方工厂的依赖。工作的第一阶段始于2013年2月份，第二阶段和第三阶段将于今年年末结束，而第四阶段和第五阶段计划于2015年完工。这个仓库将运营一个精益战略，能使São Caetano do Sul工厂提高材料运输效率，并减少物流成本。工厂每天处理6,200个零件编号，接收850个货车，消耗110万个组件。Campos说，São Caetano do Sul工厂目前拥有6,000名员工，以“近乎极限的生产力”进行3班制工作，每个星期工作超过40小时。工作量达到52jph。产量自2009年起一直提高，在2013年创新高，达到266,620辆。 São Caetano do Sul工厂除了成为一个完整的汽车工厂之外，还具备诸如产品工程、制造工程、设计、全球采购与供应链这样的部分。工厂不仅是公司在巴西最老的工厂之外，还是通用巴西的指挥部。自动化进程冲压车间占地7,891平方米，拥有18条生产线，其中的两条已经完成自动化改进，配有超大舒乐设备，能提高30%的产量；剩下的人工设备将到2015年为止完成替换。冲压车间里324员工中的大多数在每班工作里都会涉及到材料运输，部门经理Harry Imgartchen称之为工厂 “最重要”的工作。传统的生产线是由一队10人组成的工人，2人一组每小时运输288件零部件，基准是259件。相比之下，自动化生产线只需要4个人和一个队长就可以一次性完成2,000吨的运输，每分钟完成6到6.5次，或者是每小时380个行程，工作基准是299个。5月份，这些新机器的效率却被一场失去控制的外部事件全盘打乱：支架与车轴供应商发生的一场罢工，使冲压工作停止了3天（那个星期正好有AMS采访）。但是生产很快恢复正常。Campos评论说，供应商存在的行业行为问题“与欧洲的情况毫无二致”。 冲压车间里拥有262个模具，总重量达到40吨，用于生产85种不同的面板，每月有6,5000吨的钢铁用于生产超过400,000件冲压部件。每天进行20次的启动，但是最新自动化设备已经缩短了启动时间，每次从16.5秒减少到7.5秒。现在还没有生产铝制品零部件，但是据Imgartchen说，“将来”会生产。如此一来，São Caetano do Sul工厂目前的冲压工作，每天要进行3至4次，而美国的通用工厂能达到5次。 但是，通用巴西至少在一点上可以支撑北美的工厂：一次在AMS巡回采访中，São Caetano do Sul工厂正在努力为新款Cruze赶制模具，使用的是他们自己的制模车间里用自己的工具；最后的调节应该由通用北美团队来进行。 Imgartchen指出，现代模具“非常复杂”，可以称得上是机器了，他还强调了冲压车间“高质量水平”的重要性。在São Caetano do Sul工厂，所有的模具都保留在厂内操作，而目前冲压车间能取得98.5%的无触碰率。其产量全部放到装配线上排序。混合型车体工作汽车车体修理厂有两个部分组成，占地27,328平方米：其中一个用于Montana皮卡车的生产，另一个用于Spin, Cobalt, Cruze掀背式汽车和Cruze斜背车。在2011年至2012年的升级过程中，这四个车型替代了Vectra掀背式汽车和斜背式汽车、Astra以及Coras Calssic。 之前，每个汽车车体修理厂的生产线都生产单个车型，但是制造业灵活性的全球新概念导致Cruze, Cobalt和Spin都在同一条生产线上进行生产。如果São ...