A Aliança Renault-Nissan prosseguiu com um ambicioso programa de lançamento de novos modelos e aumentos de volume em sua fábrica de Chennai
Pegue uma fábrica, adicione dois fabricantes com duas filosofias de engenharia, multiplique a complexidade com diferentes plataformas e variantes com alvos de alto volume, e um par de lançamentos de produtos novos. A AMS conversou com Colin MacDonald, diretor executivo da Renault Nissan Automotive Índia, para descobrir como a fábrica da Alliance em Chennai enfrenta esses desafios.
AMS: Você adicionou turnos extras para atender a demanda para o novo modelos Kwid e Redi-Go. Este aumento da demanda teve qualquer efeito sobre a velocidade da linha ou outras operações de montagem?
Colin MacDonald (CM): Nossa capacidade em cada linha é de 40 postos de trabalho por hora para operar em três turnos em cada linha; trabalhar seis dias por semana significa que podemos produzir cerca de 480 mil [veículos por ano]. Assim nosso plano de negócios para 2016 é de volume superior a todos os anos anteriores, então o nosso plano operacional estará em linha com o trabalho em dois turnos no 30 trabalhos por hora e linha dois que opera em três turnos - que acabamos de iniciar - construindo até 40 postos de trabalho por hora. A demanda por modelos produzidos na linha dois é maior do que na linha 1, e já aumentou a velocidade da linha de dois por isso é necessário adicionar mais mudanças.
Nós empregamos mais pessoas em toda a fábrica e nós temos que estar preparados como a necessidade de três turnos pode mudar no futuro.
AMS: O que é o factor de limitação no que diz respeito ao JPH?
CM: A oficina de pintura dita o JPH que podemos alcançar. É restringida pela velocidade com que podemos processar as carrocerias através dos tanques de revestimento. Nós temos duas linhas de pintura mas tornamos a vida mais complicada ao adicionar uma terceira linha de carroceria especificamente para o Kwid. É uma linha quase totalmente manual e é para atender ao desafio de manter os custos baixos para este modelo, uma vez que tem como alvo um preço muito sensível e competitivo do mercado. Para que seja bem sucedido é preciso manter um controle apertado dos custos de produção.
AMS: A linha de carroceria Kwid se tornará mais automatizados, se/quando o volume aumentar?
CM: A nossa estratégia tem sido a de 'começar de forma simples " e esta fábrica tem um nível muito baixo de automação, mas esta estratégia não é diferente de como a Nissan criou novas fábricas em outras regiões, por exemplo no Reino Unido. Quando começamos a produção lá estava com uma operação muito manual, com a introdução gradual de automação para compensar os aumentos nos custos do trabalho e volumes. Você não verá AGVs em nossa fábrica uma vez que eles não são rentáveis para esta operação.
AMS: Você está produzindo uma grande quantidade de modelos diferentes aqui, o quão desafiador é isto?
CM: Nós produzimos cinco modelos diferentes - além de variantes - em cada linha, o que é um desafio. No momento, estamos usando 14.000 peças diferentes e gerir este nível de complexidade é difícil, devido ao fato de que temos muito pouco automação, temos de colocar muito tempo e esforço em formação. Devido à demanda na linha dois, passamos parte da produção do Micra para a linha um (cerca de 10 por hora), mas isso torna mais complicado para equilibrar a linha como há muito menos conteúdo de trabalho no Micra comparado a o outro modelos nesta linha. Assim, do ponto de vista da produtividade que não é ideal, foi um caso de "necessidade" produzir o volume.
AMS: Você move suas equipes de montagem entre as linhas?
CM: Temos uma equipe para cada turno e para cada linha, portanto, essas equipes se revesam no padrão de mudança. Se é preciso mudar a velocidade da linha, moveremos as pessoas através das linhas. Qualquer tipo de mudança 4M tem de ser cuidadosamente gerida e mais ainda para nós, porque temos um alto nível de operações manuais. Com todas as mudanças deste tipo, temos de garantir que mantemos a qualidade dos veículos produzidos.
Além disso, o nível de demanda não é plano, temos picos, principalmente devido aos veículos que construímos para exportação (100.000 por ano) para a Europa e Oriente Médio. Estes mercados têm alguma sazonalidade [em termos de demanda], então isso significa que estamos construindo muitos modelos em diferentes proporções de volume, o que é difícil. Uma das coisas que estamos tentando alcançar é uma maior estabilidade, por isso queremos que a proporção de modelos sendo construído seja mais consistente ao longo de um período de dois ou, idealmente, três meses.
AMS: Esta complexidade da construção do modelo e da variação do resultado da demanda provoca mais tempo de inatividade na linha?
CM: Com certeza é um dos nossos maiores desafios. A complexidade e variabilidade na demanda é difícil para os nossos fornecedores e nós, por exemplo, nós não temos um único fornecedor para os frisos das portas e assentos; estes são distribuídos por vários fornecedores para diferentes modelos, para que eles também possam gerir a demanda variável.
Uma das coisas que a nossa equipe de compras está tentando fazer é criar alguma racionalização na base de fornecedores.
“Nós produzimos cinco modelos diferentes - além de variantes - em cada linha, o que é um desafio. No momento, estamos usando 14.000 peças diferentes e gerir este nível de complexidade é difícil" – Colin MacDonald, Renault-Nissan India
Há uma forte dependência de operações manuaisAMS: Há um foco no mercado interno ou é na unidade para criar um centro de exportação?
CM: Se você considerar a maioria dos OEMs que criaram aqui, a maioria deles levou cerca de 15 anos para estabelecer-se neste mercado. A Renault e Nissan tem planos muito ambiciosos para fazer isso em um período de tempo muito mais curto, no entanto, nos levará mais tempo do que o previsto e que é, possivelmente, porque não compreendemos plenamente o consumidor indiano.
Um dos principais pontos de aprendizagem tem sido a necessidade de atualizar regularmente os modelos no intervalo para manter o interesse do consumidor. No mercado europeu, podemos fazer um levantamento a cada dois anos, e uma mudança significativa a cada cinco anos. Portanto, a expectativa é muito diferente na Índia e o consumidor tem o prazer de mudar de marca. Marcas estabelecidas como Maruti Suzuki, e mais recentemente a Hyundai, têm uma forte posição neste mercado e ainda estão crescendo sua quota de mercado à custa de alguns dos pequenos produtores. Estamos contestando que, com veículos como o Kwid, que provou ser muito popular e realmente mudou a dinâmica do seu segmento. A partir deste, há também o benefício de arrastamento para os outros carros Renault.
AMS: Você fez quaisquer alterações significativas para produzir a CMF-A plataforma?
CM: A maior mudança foi a adição da nova linha de carroceria [Renault kwid], e nós tivemos que fazer alterações nos segmentos que transportam as carrocerias através da pintura, chassis e corte. Outra grande mudança foi na seção de motor e transmissão para construir o novo motores de 3 cilindros para estes modelos. Tornou-se necessário construir uma nova fábrica no local. Nós lançamos cabeçotes e blocos, operações de usinagem muito completas, juntamente com a montagem de motores e caixas de velocidades.
Estamos usando principalmente os motores Renault a diesel (K9K) e motores a gasolina Nissan. Esta é uma das sinergias da Aliança e estamos agora produzindo cabeças K9K, blocos e virabrequins na Índia para exportação para fábricas na Espanha e na Turquia. Também estamos exportando blocos de cilindros e virabrequins para o motor Kwid (2ASDU), inicialmente para o Brasil e no futuro próximo para a Europa.
AMS: Qual é o percentual de conteúdo local nos veículos que você produz aqui?
CM: Nossos modelos da Nissan são em torno de 80%, o Duster é cerca de 70% e uma das principais diferenças é que a Renault não localiza todas as peças da carroceria-em-branco, assim peças BIW vêm da Romênia para o Duster e Tânger para o Lodgy. O Kwid é a exceção a esta com conteúdo local de 98% e o Datsun Redi-Go tem 92% de conteúdo local, que são percentuais muito altos. Isto tem sido para manter os custos baixos e tem sido muito difícil de obter todos os fornecedores em termos de entrega e qualidade.
AMS: Como você mencionou anteriormente, os planos da Aliança para esta fábrica são muito ambiciosos e considerando as mistura modelo, variações de demanda, metas de volume, novos lançamentos da marca e desenvolvimento de fornecedores, eles devem tornar o curso de operações de produção muito complexo?
CM: Não há momento maçante! Precisamos incentivar nossos trabalhadores a ser mais pró-ativos, trabalhar com funcionalidade cruzada não é fácil. Somos únicos no sentido de sermos a única fábrica da Alliance a produzir ambos os veículos Renault e Nissan, e isso significa trabalhar para integrar ambos os métodos e culturas de fabricação japonesa e francesa; como tal, não há nenhuma forma pro para nós.
Provavelmente uma das coisas mais importantes que eu fiz aqui foi construir uma equipe de gestão forte, com representação [expatriados] de ambas as empresas, porque estamos trabalhando essencialmente em dois mundos; cada empresa tem a sua própria abordagem para a fabricação - e há diferenças - e precisamos ter um bom entendimento de como cada um trabalha para integrar melhor as nossas operações. Daqui para frente nós queremos que a equipe de gestão seja predominantemente composta por nossos colegas indianos. Agora precisamos passar o conhecimento e experiência da nossa equipe de expatriados com os gestores locais, mas este é um processo em curso.
AMS: Você destacou que há diferenças na forma como a Renault e a Nissan constróem carros. Você pode explicar essas diferenças?
CM: Nós criamos uma fábrica com duas linhas de produção, tanto capazes de construir carros Renault como Nissan. As estruturas de carroceria são concebidas para o fabrico de formas muito diferentes, por exemplo, os gabaritos para soldar as partes de carroceria Renault são muito mais complicadas, por isso temos de tomar muito cuidado para garantir que as geometrias da carroceria estejam corretas, caso contrário, ocorrerão problemas no chassi e montagem.
Nos últimos anos temos trabalhado para convergir essas funções de fabricação, nos últimos 12 meses, têm convergido a engenharia de processo. Assim, no futuro novos modelos estarão em plataformas comuns Alliance e isso se deve muito mais a coisas em comum como as estruturas de carroceria.
AMS: Como você lida com essas diferenças em operações de montagem?
CM: Nós usamos muita montagem de kits. Fixações e acessórios são diferentes entre as marcas por isso temos diferentes ferramentas e diferenças especificações de torque. Isto torna nosso gerenciamento de inventário bastante complicado; estamos importando cerca de 3.500 peças fora da Índia, com vários prazos, por isso é um desafio para a nossa equipe da cadeia de fornecimento.
Desde que começou a [produção] aqui lançamos novos modelos e marcas, assim, o processo exigiu o desenvolvimento de ambos os produtos e produção.
Jean-Louis Theron foi trazido da fábrica da Renault na Rússia para ajudar a trazer a fábrica Alliance em Chennai até os padrões de eficiência e qualidade necessários para a produção de alto volume.
Como muitos transplantes na Índia a fábrica está atualmente subutilizada e assim há uma pressão para gerenciar custos e produtividade. Theron apontou que muito é esperado do que ainda é relativamente nova fábrica: "Chennai é uma fábrica nova e ainda estamos no processo de educar nossa força de trabalho". Ele observou, ao mesmo tempo a fábrica acaba de lançar dois novos modelos (Renault kwid e Datsun Redi-GO) embora admita com esses lançamentos essencialmente tomar cuidado, não haverá tempo este ano para se concentrar em melhorar as operações de fabricação.
Este processo, Theron compara a um roteiro, uma série de etapas planejadas que vão testemunhar melhorias mensuráveis em cada seção do processo de produção. Ele observa que o progresso já está sendo feito com uma melhoria na eficiência da linha de carroceria Renault Kwid de 60% para um melhor de 90%.
Os novos lançamentos trazem desafios adicionais para Theron e sua equipe de produção conforme ele explica que o sucesso inicial de lançamento Renault Kwid precisa ser sustentado para competir a longo prazo no que é um segmento muito competitivo e volátil do mercado de automóveis indiano. Isso vai exigir pelo menos duas atualizações do modelo a cada ano para prender a atenção dos compradores de carros da Índia. E as atualizações sempre adicionam pressão sobre à produção e estimulam os fornecedores a reagir rapidamente.
Os custos de produção do Renault Kwid estão apertados, pois isso está sendo vendido a um preço muito específico. Quando perguntado sobre este desafio Theron apontou que este tinha sido o equilíbrio entre o carro sendo projetado para um custo e projetado para ser construído. Eles consideraram áreas em que a poupança não iria ser notada ou impacto sobre o desempenho do veículo. Mas também investir nos requisitos potenciais de clientes foi o foco. Particular atenção foi colocada para assegurar que o Renault Kwid tinha boas dinâmica de condução e também fosse alimentado pelo novo motor de 3 cilindros construído na fábrica de Chennai.
A planta Chennai adicionou turnos extras para atender a demanda para o novo kwid
